Методы оптимизации управленческих решений

   Миссия  компании оооо заключается в стремлении к тому, чтобы все гипермаркеты компании превратились в многоуровневые сервисные центры, готовые предложить своим клиентам то, что наиболее востребовано в современном мире – уникальное торговое предложение или услугу, эксклюзивный многоступенчатый сервис, который поможет сформировать максимально комфортный и яркий – индивидуальный - мир каждому клиенту.

   Компания  «оооо» - это не только качественная бытовая техника и электроника по самым демократичным ценам, компания «оооо» - это комфорт, качество, практичность, уверенность и перспектива для всех покупателей и партнеров.

   К краткосрочной цели можно отнести: Выделение сети салонов связи «оооо», юридически входящих в сеть «оооо» в отдельное юридическое лицо «Салон связи оооо»  в течении двух последующих месяцев.

   Среднесрочной целью будет являться: Технологически обеспечить выход компании «оооо» на рынок интернет-торговли в срок до 15 февраля следующего года. Эта цель подготавливалась высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых уровнях управления.

   К долгосрочной цели можно отнести: Становление  компании «оооо» как международной корпорации в течении 6 лет. Данная цель сформирована на высшем уровне управления. 

   Приведем  классификацию методов управления компании (табл.1).

Таблица 1. Методы управления

   Должностные инструкции составленные  настолько  тонко юридическим отделом компании на деле часто расходятся с нормами  трудового кодекса, внешне полно  соответствуя им. Руководство подразделений зная нюансы, легко пользуются этим, тем самым вызывая психологическую неудовлетворенность работников.

   Что касается штрафных санкций, то их размер определяется руководством самостоятельно на месте исходя из показателей нарушения  или ошибки сотрудника, что также  вызывает недовольство работников. Также  в расчетной ведомости никак  не отражается размер суммы штрафа вычитанной из премиальной части, тем  самым упускается связь штрафа с  конкретным нарушением и работник в общем оценивает свою работу за весь период неудовлетворительно или неоцененной руководством в целом.

   На  схеме 3 представлена организационная структура обособленного структурного подразделения №2 города Хабаровска ООО «оооо». Для того, чтобы выделить уровни руководства на схеме представлен разрез структурного подразделения по должностям, не объединенных в отделы:

• отдел «черной» техники (подготовка и продажа товаров подкласса «черная техника»);
• отдел «белой» техники (подготовка и продажа товаров подкласса «белая техника»);
• отдел «new media» (подготовка и продажа товаров подкласса «new media»);
• склад (заказ, прием, проверка и учет товара);
• отдел работы с претензиями (прием и рассмотрение претензий, связанных с качеством товара, операции обмена товара и возврата денег, прием и отправка техники в сервисные центры соответствующей авторизации);
• служба безопасности (проверка остатков товара, охрана товара и общественного порядка в магазине);
• отдел кассового обслуживания (кассовые операции при покупке, возврате средств, приему различного вида платежей);
• служба информации (информационное обеспечение покупателей и отделов магазина, оформление доставки и сертификатов Программы дополнительного сервиса).

   Также на схеме не выделены горизонтальные связи. Таким образом, данную организационную  структуру можно отнести к  линейно-функциональному виду. 
 

 

 

 

 

 
 

 

 
 
 
 
 

Схема 3. Организационная структура  обособленного структурного подразделения №2 города Хабаровска, ООО «оооо» 

   К достоинствам данной организационной  структуры можно отнести:

• значительную экономию времени при подготовке сотрудника для определенного отдела;
• крепкие вертикальные связи, свободная коммуникация с руководством;
• возможность усиленного контроля руководства над деятельностью нижестоящих уровней.

   Как недостатки можно выделить:

• затягивание принятия решения из-за постоянного согласования с руководством;
• из-за развитости преимущественно вертикальных связей проблемы, возникающие на разных уровнях организации, поднимаются к руководителю. Возникает «эффект бутылочного горлышка», и руководство тонет в оперативной работе.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Исследование  системы управления

 

   Первым  этапом исследования будет опрос  группы экспертов, состоящих из руководителей  структурных подразделений, имеющих  опыт работы в данной области не менее 5 лет. Эксперты осуществляют оценку различных сфер деятельности компании по 9-бальной шкале.

   8 – 9 баллов – отличная;

   6 – 7 баллов – хорошая;

   4 – 5 баллов – удовлетворительная;

   ниже 3-х – слабая.

   Результаты  экспертизы представлены в таблице  3, где введены следующие обозначения сфер деятельности организации:

   F1 – производственная деятельность;

   F2 – финансовая деятельность;

   F3 – снабжение материально-техническими ресурсами;

   F4 – управленческая деятельность;

   F5 – маркетинговая политика;

   F6 – технологическая политика;

   F7 – управление персоналом;

   F8 – инновационная деятельность;

   F9 – рекламная деятельность;

   F10 – организационная культура и имидж организации.

   На  втором этапе исследования рассчитаем среднее значение оценки экспертов, применим средний балл оценок: 
 
 
 
 
 

Таблица 2. Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия.

 

дисперсия индивидуальных бальных оценок: 

где – оценка, выставленная -м экспертом в -й сфере деятельности организации;

- средняя оценка  экспертов -й сферы деятельности организации.

   Степень согласованности мнений экспертов  при оценке -й сферы деятельности организации оценим  коэффициентом вариации: 

   Показатели  обработки результатов проведенной  экспертизы  приведем в таблице 3.

Таблица 3. Показатели среднего результата.

 

   Анализируя  полученные результаты степени согласованности  мнений экспертов, видим, что в каждой сфере деятельности предприятия  данный показатель меньше 0,3, следовательно, считается удовлетворительным.

   Экспертные  оценки деятельности предприятия в различных сферах дают возможность определить его реальное состояние, и оформить результаты в виде таблицы 4. В таблицу заносятся средняя оценка экспертов сфер деятельности организации. Нормальное состояние организации S(N) соответствует норме в данной сфере, S(+) соответствует высокой степени развития в данной сфере деятельности, S(-) соответствует неустойчивому положению в данной сфере. Согласно таблице 3, показатели S(-) будут от  4,3 до 5,7; S(+) – от 5,8 до 7,1; S(N) – от 7,2 до 8,5.