Методы анализа и оценки управленческого решения

   Таким образом, исследования по вопросу применения финансового анализа с точек  зрения теории и практики дает основание  утверждать, что финансовый анализ независим от целей его проведения, всегда является частью или инструментом процесса принятии управленческих решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.5. Сущность SWOT-анализа 

   SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на 4 категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

   Акроним SWOT был впервые введен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес – политики профессором K.Andrews. первоначально этот анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

   В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT- модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по первым буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

   SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке; это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов сегмента. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

   Классический  SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.  

   Этапы SWOT-анализа:

   На  первом этапе глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность техники;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• система менеджмента (в том числе и маркетинга);

• сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы и др.

   На  втором этапе изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится «дерево» показателей конкурентоспособности:

• 0 уровень – комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара;
• 1 уровень – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара;
• 2 уровень – конкретные показатели. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам, определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

   На  третьем этапе  SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

   На  четвертом этапе  изучаются стратегические тактические возможности фирмы (капитал, активы и др.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабости и роста силы.

   На пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы. 

   Правила проведения SWOT-анализа: 

   Простейшая  форма представления результатов  SWOT-анализа приведена на табл. 2: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. [Приложение 2, стр. 33]. 
 

   Чтобы избежать указанных  ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа необходимо следовать следующим правилам:

   Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

   Правило 2. Помните различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

   Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

   Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ  - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

   Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. [Приложение 3, стр. 34].

   На  практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

   После определения критических факторов проекта и ключевых фактор успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатывают стратегии и  рассчитываются финансовые показатели. 
 
 
 
 
 
 

3. Человеческий  фактор принятия управленческих решений

3.1. Роль руководителя в процессе разработки  решений 

   Человеческий  фактор предполагает, что в сложном  процессе разработки управленческих решений  ключевую роль играет человек. Это и  руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной  работы всех сотрудников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

   Человеческий  фактор принятия управленческих решений  включает:

• Умелое делегирование полномочий - это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному. Это неотъемлемая  составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

   В классической литературе по менеджменту  рассматриваются трудности, возникающие у руководителя при делегировании полномочий. Так, Ньюмен приводит 5 причин нежелания руководителей делегировать свои полномочия:

   1) заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

   2) руководители так погружаются  в свою повседневную работу, что  пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

   3) отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

   4) боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

   5) неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины  для беспокойства относительно  делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

   Только  сами руководители могут сделать  процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

• Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их  руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

   Поведенческие особенности руководителей включают:

1. используемые руководителем методы оценки и контроля;
2. реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций;
3. реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию;
4. критерии распределения ресурсов  организации;
5. критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника;
6. критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

   Модель  поведения руководителя фиксируются  в сознании подчиненных через  неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя – это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

   Формирование  культуры руководителя происходит через  неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

• стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

   Система управления персоналом должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

   В управленческой литературе выделяют 3 основных стиля руководства: авторитарный, либеральный и демократический.⁹ [Приложение 4, стр. 35].

• своевременное предупреждение конфликтов.