Методы анализа и оценки управленческого решения

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Технология  принятия управленческих решений.

 

   Подготовке, принятию и реализации решений как  процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

   В повседневной деятельности предприятий  процесс принятия решения может  быть осуществлен:

1) по  инициативе аналитических служб;

2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3) на  основе решений руководителей  данного уровня управления.

   Процесс принятия решений в технологическом  аспекте можно представить как  последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Рассмотрим каждый из них.

   Этапы принятия решений: 

   1. Информационный анализ. На этом  этапе осуществляется сбор, обработка  и анализ информации. Основная  задача этого этапа, решаемая  аналитиками, -  своевременное обнаружение  сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения;

   2. Анализ проблемной ситуации. На  этом этапе описывается проблемная  ситуация. Определяется проблемный  характер ситуации, проявившейся  как следствие воздействия на системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация;

   3. Диагностика проблемы. На этом  этапе диагностируется выявленная  проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными;

   4. Исследование проблемы. Успешное  решение проблемы часто зависит  от разработанных альтернатив  ее решения. При этом всегда  существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех возможностей и критериев организации. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности;

   5. Оценка вариантов решения, последствий.  Предварительно выбирается лучшая  альтернатива. На основе прогнозов,  расчета риска выполняется тщательный  анализ допустимых с позиций  достижения поставленных целей,  затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы. Конечный результат работы на этом уровне – вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками – лицу, принимающему решение по данной проблеме;

   6. Выбор варианта решения. Менеджерами  оцениваются альтернативы на  основе  информации, предоставленной  аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей;

   7. Принятие решения (на этом этапе  окончательно принимается  и  оформляется решение.);

   8. Реализация решения (поиск управленческих  решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются  цели с возможностями их достижения, находятся новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения.)

   Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Технология  принятия  решений  в условиях неопределенности

1.2.1. Сущность и источники неопределенности 

   Неопределенность – это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

   Риск  – это возможная опасность, действие наудачу, требующее, с одной стороны, смелости в надежде на счастливый исход, с другой – учета математического обоснования степени риска.

   Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально - политические, административно - законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной  информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

   Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

   Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать 2 основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

   Вторая  возможность – действовать в  точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

   В ситуации риска можно, используя  теорию вероятности, рассчитать вероятность  того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

 

1.2.2. Учет факторов  риска и неопределенности  при принятии решений 

   По  данному очень важному вопросу  отсутствуют общепринятые подходы  и методы. Поэтому рекомендуется  пользоваться «Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47 (Официальное издание).

   Под неопределенностью в этом документе понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

   Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

   При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виду неопределенности инвестиционных рисков:

• Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
• Внешнеэкономический риск (возможность ведения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);
• Неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
• Неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
• Колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
• Неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
• Производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и.т.п.);
• Неопределенность целей, интересов и поведения участников;
• Неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

   Организационно - экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие  снизить риск или уменьшить связанные  с ним неблагоприятные последствия.

   В этих целях используются:

   1. разработанные заранее правила  поведения участников в определенных  «нештатных» ситуациях;

   2.  управляющий центр, осуществляющий  синхронизацию действий участников  при значительных изменениях  условий реализации проекта.

   В проектах также могут предусматриваться специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном  изменении условий реализации проекта и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска, в другом – риск перераспределяется между участниками.

   Как правило, применение в проекте стабилизационных механизмов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и  интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

   Для учета факторов неопределенности и  риска при оценке эффективности  проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие 3 метода:

• Проверка устойчивости предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее «опасных» для каких-либо участников условиях. 
• Корректировка параметров проекта и экономических нормативов рассматривает степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации;

• Формализованное описание неопределенности;

   Проект  считается устойчивым и эффективным, если во всех ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные  последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Процесс и процедура принятия управленческих решений

 

   Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:⁴

• Методологию управленческого решения;
• Методы разработки управленческих решений;
• Организацию разработки управленческого решения;
• Технологию разработки управленческих решений;
• Оценку качества управленческих решений.