Методи планування та задоволення потреб у персоналі

     У результаті вдосконалення організації  роботи, централізації функцій, автоматизації  управлінської й виробничої діяльності, підвищення продуктивності роботи середньооблікова чисельність штатних працівників  товариства за 2010 рік зменшилася більше ніж на 1 200 осіб і становить 121 328 особи. Разом з тим введення в дію нових об'єктів і потужностей, технічний і технологічний розвиток, активне впровадження нових послуг дозволили створити в 2010 році у філіях Укртелекому 2 897 нових робочих місць, яких на 472 більше, ніж в 209 році.

     Велика  увага в компанії приділяється питанням навчання й підвищення кваліфікації персоналу.

     Протягом 2010 року підвищили кваліфікацію 20 592 керівника й фахівця товариства, з них 8 256 працівників - у Головному й регіональних навчальних центрах ВАТ «Укртелеком». З метою професійного вдосконалення в Бюро з підготовки робочих кадрів і безпосередньо на виробництві пройшли навчання понад 25 тис. робочих і технічних службовців.

     В 2009 році у вищих навчальних закладах вчилися 6 949 працівників, з них за рахунок коштів Укртелекому 876 працівників.

     Зобов’язання, передбачені Колективним договором  ВАТ «Укртелеком», щодо поліпшення умов роботи, забезпечення повноцінного відпочинку й дозвілля працівників  у цілому по суспільству виконано. Протягом 2010 року майже 142 тис. працівникам товариства й членам їхніх родин надані соціальних пільги на суму 77 млн. грн., у тому числі:

      - на лікування одержали матеріальну  підтримку більше чим 10 тис.  працюючих, на що витрачено  понад 2,8 млн. грн. Це на 12% більше, ніж в 2009 році;

     - на оздоровлення надані матеріальну  допомогу майже 70 тис. працюючих  на суму близько 17 млн. грн., що майже на 19% перевищує показники  2005 року, більше чим 34 тис. непрацюючих  пенсіонерів одержали матеріальну  допомогу й передбачені Колективним  договором соціальні пільги на  суму 5,4 млн. грн.

     Висока  якість послуг компанії, збереження її лідируючих позицій залежить від  рівні мотивації персоналу. Тому вона належним чином оцінює видатні  досягнення своїх фахівців. В 2006 році державними нагородами за вагомий внесок у забезпечення високого рівня обслуговування населення послугами зв'язку, розвиток радіомовлення й телекомунікацій  і високий професіоналізм було відзначено 9 працівників.

     Відомчі нагороди одержали 65 працівників, нагороди ВАТ «Укртелеком» -194 особи.

     Впродовж  десятирічної історії постійно вдосконалювалися система кадрової роботи та організаційна  структура ВАТ «Укртелеком». Товариство зробило революційний перехід від громіздкої трирівневої системи управління до дворівневої. Це дало змогу відчути пульс банківського життя на місцях, завдяки розширенню повноважень філій товариства оперативно вирішувати складні питання, знизити операційні витрати, оптимізувати грошово-інформаційні потоки й чисельність працівників. Система кадрового менеджменту ВАТ «Укртелеком» формувалася як єдине ціле з його стратегією та організаційною структурою. Взаємозв’язок стратегії розвитку банку, організаційної структури і кадрового менеджменту підтверджує рис. 2.2

     Зміни, які відбувалися в стратегії  та організаційній структурі                         ВАТ «Укртелеком» , найшли відбиток в методах планування, підготовки і підбору персоналу, способах його розстановки, зміні психології персоналу  товариства.

     Рис 2.2 Взаємозв’язок стратегії розвитку ВАТ «Укртелеком», його організаційної структури і кадрового менеджменту

     Чільне  місце в стратегії розвитку ВАТ  «Укртелеком» в умовах загострення  конкуренції та подальшого поділу ринку  зв’язку приділяється науково обґрунтованим  формам роботи з персоналом, серед  яких: планування, підготовка і перепідготовка кадрів; стажування провідних спеціалістів; переміщення спеціалістів по горизонталі  й вертикалі; удосконалення системи  матеріального стимулювання; морально-психологічні аспекти в роботі з персоналом.

     Початковим  елементом циклу менеджменту  людських ресурсів є планування кадрової роботи і підбір працівників. Планування включає: науково обґрунтоване визначення перспективної та поточної потреби  в кадрах необхідних спеціальностей і кваліфікації; визначення ефективності використання кадрів, форм і видів  їх підготовки і підвищення кваліфікації; визначення оптимальної розстановки, переміщення і висунення керівних працівників і спеціалістів; проведення організаційно-виховної роботи в трудових колективах. Стадії планування кадрової роботи передує прогнозування, яке  є основою підготовки планових рішень. Прогнозування застосовується для  передбачення змін структури і динаміки кадрової роботи на основі аналізу  минулого й сучасного. У ВАТ «Укртелеком» значна увага приділяється питанням розробки перспективних планів потреби  в спеціалістах. Використовується випереджувальний принцип підбору, підготовки і розстановки  персоналу. Концепція розробки перспективних  планів зводиться до прогнозу ряду основних фінансових показників діяльності ВАТ «Укртелеком» з використанням  економіко-математичних методів. Насамперед визначається загальна чисельність  працівників ВАТ «Укртелеком», виходячи з тенденцій попереднього періоду, прогнозу величини наданих послуг, ресурсного потенціалу. Потім прогнозується  чисельність працівників, які вивільняються (без урахування працівників пенсійного віку). Чисельність працівників, які  досягнуть пенсійного віку в перспективі, визначається з наявної у ВАТ  «Укртелеком» інформації. Слід зазначити, що динаміка чисельності працівників  ВАТ «Укртелеком», які досягнуть  пенсійного віку в 2003-2007 рр., має тенденцію  росту. Невід’ємною процедурою прогнозування  є аналіз тенденцій попереднього періоду. Протягом 10 років, залежно  від рівня реалізації стратегії, розвитку системи кадрового менеджменту, діяльність ВАТ «Укртелеком» забезпечувала  різна кількість персоналу.

     До 1995 р. спостерігалась тенденція збільшення числа працюючих. За цей період чисельність  зросла на 18134 особи.  З 1996 р. почався  процес оптимізації кількості працюючих. За 5 років у системі ВАТ «Укртелеком» кількість працівників зменшилась на 33,2 відсотка.

     За  десять років поступово зміцнювалось професійне ядро ВАТ «Укртелеком». Питома вага інженерів зросла з 5,7 відсотка у 1993 р. до 9,7 відсотка у 1997 р., а у 2006 р. досягла 20,6 відсотка, що пояснюється  підвищенням технічного рівня електроз’язку. 

     2.3. Підготовка та відбір персоналу  

     Підготовка  керівних кадрів у ВАТ «Укртелеком» зводиться до розвитку навичок й  умінь, необхідних службовцям для ефективного  виконання своїх посадових обов'язків  або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використають для  того, щоб готовити керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування.

     Підготовка  керівних кадрів в основному у  товаристві ведеться для того, щоб  керівники опанували вміннями й  навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним від попереднього, є  необхідність задоволення потреб більше високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх здібностей.

     Підготовка, управлінських кадрів проводитися  шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору  конкретних ділових ситуацій, читання  літератури, ділових ігор і рольового  тренінгу. Варіантами цих методів  є проведення щорічних курсів та семінарів  із проблем керування. Іншим широко застосовуваним методом є ротація  по службі. Переміщаючи керівників низової ланки з відділу у  відділ на строк від трьох місяців  до одного року де організація знайомить  нового керівника з багатьма сторонами  діяльності. У результаті, молодий  фахівець пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію  й взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знаний життєво необхідні  й для успішної роботи на більше високих посадах, особливо корисні  для керівників нижчих рівнів управлінської  ієрархії.

     Вимоги , що висуваються для потенційних  кадрів на посаду начальника відділу, бухгалтера та фахівця наведено у  таблиці 1.

     Ефективність  методу набору та методів відбору  кадрів у                                ВАТ «Укртелеком» демонструють таблиці 2.1 та 2.2.

Таблиця 2.1

Вимоги  до фахівців підприємства

Продовження таблиці 2.1 

     Як  ми бачимо, вимоги до претендентів на вакантні посади досить високі. Але у час  жорсткої конкуренції серед претендентів мають бути відібрані кращі з  найкращих для належного виконання  місії підприємства.

     Як  видно з таблиці , найбільша кількість  осіб (2127) звернулась письмово у пошуках  роботи, що склало 34,77% від загальної  кількості респондентів, з яких прийняло пропозицію 58,37% з числа тих, хто  звернувся.

     Найбільша частка прийняло пропозиції на роботу з тих, кому запропонував профсоюз (81,82%).

     Другим  у рейтингу джерел набору стоїть публікація оголошень. Коефіцієнт прийняття пропозицій на роботу склав 39,98%.  

       Розглянемо  ефективність методів набору персоналу ( таблиця 2.2).

       Таблиця 2. 2

       Ефективність  методів набору