Методи планування та задоволення потреб у персоналі

       Оскільки  цей вид планування був досить докладно розглянутий вище, не будемо зупинятися на ньому.

       Планування  використання кадрів здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад.

       Мета  планування використання кадрів по можливості доцільна, тобто економічне і справедливе стосовно людини розподіл потенціалу робочої сили між вакантними робітниками місцями. Реалізація планування використання кадрів повинна забезпечити оптимальний ступінь задоволеності роботодавцями своїми робітниками місцями в тому випадку, якщо були враховані їхні здібності, уміння, вимоги і мотивація.

       При визначенні місця роботи в процесі  планування використання кадрів поряд  з урахуванням кваліфікаційних  ознак варто брати до уваги  також психічні і фізичні навантаження на людину на тому чи іншому робочому місці, їх відповідність можливостям людини, прийнятої на роботу. За допомогою  такої конкретизації планування використання робочої сили можна  буде уникнути завищення і заниження  вимог, професійних захворювань.

       Особливі  проблеми в плануванні використання кадрів виникають при забезпеченні зайнятості таких груп працюючих, як молодь, літні працівники і люди з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників  особливо важливо використовувати  відповідно до їх кваліфікації і можливостей.

       Планування  навчання персоналу покликано використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності і саморегуляції працівника, прискорює процес адаптації до умов виробництва, що змінюються.

       Планування  навчання повинно враховувати:

• необхідну кількість учнів;
• кількість існуючих працівників, що потребують навчання чи перенавчання;
• нові курси чи витрати на існуючі.

       Це  якісна складова частина кадрового  планування. Вона містить у собі всі зусилля підприємств по збереженню відповідного рівня знань у трудового  колективу чи ж на підвищення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової підготовки.

       Планування  росту кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення виробничих заходів, що стосуються персоналу. З  одного боку, воно дозволяє використовувати  власні резерви робочої сили при  одночасно більш високому ступені  успіху, чим це змогли б забезпечити  пошуки нових кадрів; з іншого боку - дає окремому працівнику оптимальний  шанс для самореалізації.

       Планування  скорочення чи звільнення персоналу покликано показати:

• кого варто скоротити, де і коли;
• кроки, які необхідно почати, щоб допомогти скороченим працівникам знайти нову роботу;
• політику оголошення про скорочення і виплати вихідних допомог;
• програму консультування з профспілками чи асоціаціями працівників.

       Причинами вивільнення кадрів можуть бути явища  організаційного, економічного чи технологічного плану. Штати можуть скорочуватися, якщо працівників більше, ніж це необхідно для нової ринкової ситуації. Причиною скорочення штатів може бути також невідповідність  працівників займаним посадам, технічний  прогрес, що зменшує витрати праці.

       Планування  вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок  праці кваліфікованих кадрів і створення  для цього персоналу соціальних труднощів. Даний напрямок діяльності по керуванню персоналом до останнього часу практично не одержало розвитку у вітчизняних організаціях.

       Планування  роботи зі співробітниками, що звільняються, базується на класифікації видів  звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації:

• з ініціативи працівника, тобто за власним бажанням;
• з ініціативи роботодавця чи адміністрації;
• у зв'язку з виходом на пенсію.

       Результати  дослідження показують, що вивільнення  працівників тільки в тому випадку  дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект, якщо в організаціях заздалегідь планували проведення цієї роботи і мінімізацію можливих негативних наслідків, зв'язаних з вивільненням персоналу.

       Своєчасні переміщення, перенавчання, припинення прийому на роботу в умовах виходу людей на пенсію і так далі є  засобами здійснення політики на ринку  праці в рамках планування скорочення персоналу. Ступінь соціальної напруженості при необхідності скорочення персоналу  може бути значно зменшений за рахунок  використання різноманітних альтернативних рішень. Як альтернативу скороченню штатів прийнято розглядати скорочення робочого часу, перехід на іншу роботу, стимулювання звільнення за власним бажанням.

       Зм'якшити проблему скорочення штатів допомагає  стратегічне планування штатів, тобто  проведення відповідної політики залучення  підготовки, ротації кваліфікованих кадрів. Стратегічне планування в  цьому випадку передбачає проведення компенсаційних заходів відповідно до резерву часу, що дозволяє уникати  більш твердих заходів для  скорочення штатів.

       Звільнення  з організації, в наслідок виходу на пенсію, характеризується відмінностями. Воно може бути заздалегідь запрогнозовано з достатньою точністю за часом. Ця подія зв'язана з істотними  змінами особистого життя. Відносини  організації до літніх співробітників є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної  системи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ  ІІ

ПЛАНУВАННЯ  ТА ПРОГНОЗУВАННЯ КАДРОВОЇ РОБОТИ У                             ВАТ «УКРТЕЛЕКОМ»

2.1.  Економічна характеристика підприємства ВАТ «Укртелеком» 

     Повна назва компанії: відкрите акціонерне товариство "Укртелеком" Скорочена  назва: ВАТ "Укртелеком"

     Українське  об’єднання електрозв’язку (з 1994 - "Укртелеком") було зареєстровано 15 грудня 1993 року, що на початку 1998 року було реорганізовано в Українське державне підприємство електрозв’язку «Укртелеком» (відповідно до затвердженого Кабінету Міністрів України -програми реструктуризації об’єднання). Після проведення корпоратизації державне підприємства «Укртелеком» перетворено на відкрите акціонерне товариство ВАТ "Укртелеком", що зареєстроване в січні 2000 року, і є правонаступником Українського державного підприємства електрозв’язку «Укртелеком». Сьогодні ВАТ «Укртелеком» - це підприємство, у складі якого функціонує 31 філія, у тому числі 27 регіональних, філія «Дирекція первинної мережі», філія «Центральна міжнародна й міжміська телефонно-телеграфна станції», філія «Головний навчальний центр» і філія з керування спецоб’ектами електрозв’язку.

     Організаційно - правова форма ведення господарства: відкрите акціонерне товариство. Форма власності: колективна. Орган керування: загальні збори акціонерів. Статутний фонд: 4,68 млрд. грн.

     Юридична  адреса: Україна, 01030, м Київ,6ульвар Тараса Шевченко, 18

     Кожна філія ВАТ «Укртелеком» має у  своїй структурі (Додаток А) менеджера  по кадровій роботі, який займається підготовкою  та відбором персоналу.

     2.2. Керування кадрами та кадрова  політика й соціальний захист  працівників акціонерного товариства 

     Керування кадрами являє совою частина  загального менеджменту, пов’язану з людьми і їхніми відносинами усередині підприємства. Керування кадрами пов’язане з розробкою й реалізацією політики, що включає в себе планування, наймання, відбір, розміщення робочої чинності; навчання й підготовку противників; просування по роботі, кар’єру; умови наймання, методи й стандарти оплата праці; умови роботи й послуги; формальні й неформальні зв’язки, консультування як наймачів, так і що наймаються, переговори про заробітну плату й умови роботи. Керування кадрами припускає також удосконалювання методів кадрової роботи, економічних і соціальних змін.

     Керування кадрами в рамках ВАТ «Укртелеком», будучи невід'ємною частиною його господарської  політики, має стратегічний й оперативний  аспекти. Організація керування  персоналом виробляється на основі концепції  розвитку підприємства, що складає  із трьох частин: виробнича, фінансово-економічна й соціальної (кадрова політика підприємства).

     Кадрова політика підприємства визначає напрямки, пов’язані з відношенням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами й  неурядовими організаціями), а також  напрямки, пов’язані з відношенням  підприємства до свого персоналу (участь у керуванні, стиль керівництва, удосконалювання системи професійного навчання, соціальні питання).

     Плани в області кадрової політики підприємства пов’язані насамперед з функцією мотивації: кадрова політика спрямована на наймання ефективної робочої сили, збільшення ефективності за допомогою  кращих умов роботи, поліпшення відносин робітників і керівництва. Існують  визнані принципи, що становлять основу кадрової політики товариства: демократія керування, від якої залежить готовність до співробітництва; знання окремих  людей н їхніх потреб; справедливість, дотримання рівності й послідовність

     Вихідними положеннями політики в області  кадрів у товаристві є наступні: політика зайнятості - забезпечення ефективним персоналом і спонукання його до одержання  задоволення від роботи за допомогою  створення привабливих і безпечних  умов роботи, а також можливостей  для просування; політика навчання - забезпечення відповідними навчальними  потужностями з метою постійного поліпшення виконання працівниками своїх постійних обов’язків і  підготовки до подальшого просування; політика оплати праці - надання більше високої, чим в інших компаніях  і фірмах, заробітної плати у відповідності  зі здібностями, досвідом і відповідальністю працівників, політика виробничих відносин - установлення певних процедур для  ефективного рішення трудових проблем; політика добробуту - забезпечення послуг і пільг, більше сприятливих, чим  в інших наймачів.

     Кожне з названих напрямків вимагає  точного виконання наступних  функцій:

     - зайнятість (аналіз робочих місць,  методи наймання, способи відбору,  просування по службі, відпустка,  звільнення);

      - навчання (перевірка нових працівників,  практичне навчання, безперервний  розвиток переслану);

     - оплата праці (пільгові схеми,  що сковзають ставки, облік розходжень  у життєвому рівні);

     - трудові відносини (кроки по  встановленню кращого стилю керівництва,  відносини із профспілками);

     - добробут (пенсії, допомоги із хвороби  й непрацездатності, медичні, транспортні  послуги, житло, харчування, спорт  і суспільна діяльність, допомога  в рішенні особистих проблем).

     Методи  управління персоналом у товаристві поділені на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні.

     До  економічних методів належать прогнозування  і планування кадрової роботи, визначення потреби в кадрах, джерел її забезпечення . Організаційно-розпорядчі методи передбачають застосування різних способів впливу на працівників і ґрунтуються на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм (наприклад, на правилах внутрішнього трудового розпорядку, положеннях про проведення атестації). Соціально-психологічні методи управління кадрами являють собою конкретні прийоми та способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу й окремих працівників, в зв'язку з чим поділяються на соціальні та психологічні. Перші впливають на весь колектив (соціальне планування, створення оптимального психологічного клімату, вивчення громадської думки), а другі – на окремих працівників (методи психологічного відбору, вивчення та оцінка кадрів). Управління людськими ресурсами – багатогранний і виключно складний процес, який передбачає планування, підбір, оцінку професійних якостей, винагороду за ефективну працю, постійну освіту кадрів. Ключові елементи цього процесу взаємозв’язані, взаємодіють між собою і утворюють «цикл менеджменту людських ресурсів». Взаємодію ключових елементів процесу управління персоналом показано на рис. 2.1.

     Рис. 2.1. Процес управління персоналом

     Кадрова політика ВАТ «Укртелеком» спрямована на формування колективу професіоналів, здатного забезпечити максимальний рівень якості обслуговування, впровадження інноваційних технологій і послуг, поліпшення фінансових результатів компанії.