Менеджмент устойчивого развития

 

Согласно  системному подходу к науке управления одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на функции организации в условиях рыночных отношений, является внешняя среда. Внешняя среда включает в себя среду прямого и косвенного воздействия.

     К факторам косвенного воздействия относятся: политические, социально-культурные, НТП. Эти факторы оказывают на предприятие как позитивное, так и негативное влияние (таблица 2.4).

                                        Таблица 2.4 

Влияние на ООО «КровляСпектрСтрой» факторов косвенного воздействия 

 

Так же охарактеризуем возможные угрозы и  возможности, а так же сильные  и слабые стороны предприятия (Таблица 2.5)

Таблица 2.5

Угрозы  и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

         Сильные стороны ООО «КровляСпектрСтрой», безусловно, являются во многом заслугой менеджмента на предприятии, поскольку сохранить и сочетать высокий профессионализм работников, широкий ассортимент продукции и быть, в это же самое время устойчивым и рентабельным предприятием за последние годы - дело не простое.

     Рассматривая возможности предприятия, интерес вызывает прежде всего расширение рынков сбыта, как совершенно логичное продолжение развития предприятия. Слабые стороны, весьма характерны для предприятия строительной промышленности, да и России, за исключением ряда случаев, в целом. В разделе угрозы нельзя было не обозначить проблемы усиления и ужесточения конкуренции. Это очень тревожный показатель и при неосторожном управлении и невнимании менеджмента предприятия, он способен принести массу неудобств.

       В целом, наглядно видно улучшение всех ключевых показателей деятельности предприятия, что говорит о растущей конкурентоспособности, платежеспособности, финансовой устойчивости ООО «КровляСпектрСтрой».

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая  организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени  цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Предложения по  реструктуризации  ООО «КровляСпектрСтрой»

3.1 Направления в  совершенствовании  деятельности 

предприятия. 

       Постоянно подвергаясь влиянию со стороны  внешней среды, приспосабливаясь к ее изменениям, ООО «КровляСпектрСтрой» должно иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

       Этот  потенциал деятельности организации  во многом обеспечивается благодаря трудовым ресурсам.

       Большое влияние на финансовое положение  предприятия оказывают трудовые ресурсы предприятия.

       Достаточная обеспеченность предприятия нужными  трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень  производительности труда имеет большое значение для увеличения объемов продукции и повышении эффективности производства.

       От  обеспеченности предприятия трудовыми  ресурсами зависит, и эффективности  их использования зависят объем  и своевременность выполнения работ, эффективность использования оборудования и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

       Особое  внимание в данном направлении следует  уделить таким вопросам, как увеличение численности персонала для повышения эффективности работы предприятия.

       Для рассматриваемого предприятия не характерна активная маркетинговая деятельность, какой требует сложившаяся на рынке строительной продукции ситуация. Это связано с отсутствием на ООО «КровляСпектрСтрой» отдела маркетинга. Несмотря на то, что организационная структура в общем является удачной, не затрудняет процесс обмена информации между подразделениями, соответствует деятельности предприятия, все же требует реконструкции, поскольку без устойчивой конкурентной позиции промышленному предприятию невозможно достичь стадии устойчивого развития.

       Отсутствие  маркетинга на ООО «КровляСпектрСтрой» ведет к снижению конкурентных позиций предприятия и, как следствие, дополнительному оттоку денежных средств вследствие:

       - увеличения затрат на проведение  маркетинговых исследований сторонними специализированными организациями;

       - отсутствия привлекательности реалезуемой продукции, т.е. положительного эффекта от затраченных на упаковку товаров средств;

       - отсутствия активной рекламной компании, и, как следствие, недостаточная информированность потребителей о каких-либо новинках производимой продукции;

       У предприятия ООО «КровляСпектрСтрой» имеются неиспользуемые земельные участки, которые оно могло бы сдать в аренду.

       Меры  по повышению эффективности использования имущества:

       1. Проведение полной инвентаризации  имущества и обязательств предприятия;

       2. Анализ состояния имущества предприятия  и основных направлений его использования;

       3. Меры по оптимизации налогооблагаемой  базы (снижение расходов по уплате налога на имущество):

       а) рыночная оценка имущества компании;

       б) вывод из состава налогооблагаемой базы неиспользуемых и излишних активов, включая земельные участки.

       У ООО «КровляСпектрСтрой» основной вид деятельности - это реализация строительных материалов.

       Осовные направления совершенствования  деятельности ООО «КровляСпектрСтрой» на пути устойчивого развития:

       1. необходимо проводить активную деятельность по работе с персоналом;

       2. провести реорганизацию отделов, входящих в структуру коммерческой дирекции предприятия, создать отдел маркетинга на предприятии;

       3. осуществлять мониторинг за внешней средой предприятия, отслеживая поведение крупных конкурентов;

       4. обеспечить гибкость производства и высокие темпы обновления продукции;

       5. введение новых иновационных технологий для своей деятельности. 

3.2 Мероприятие по достижению устойчивого развития. 

       В ходе исследования было выяснено, что  на предприятии применяется линейно–функциональная структура управления. Как показывает практика линейно–функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно так и обстоит ситуация на исследуемом объекте.

       Основными преимуществами управленческой структуры  ООО «КровляСпектрСтрой» являются освобождение высшего руководства от выполнения тех задач, которые могут быть решены на низших уровнях управления, и также освобождение от глубокого анализа проблем. Недостатками же являются невосприимчивость к изменениям, замедление процесса управленческих решений и недостаточно четкая ответственность в связи с тем, что готовящий решение сотрудник как правило не участвует в его реализации.

       Высшим  органом управления ООО «КровляСпектрСтрой» является директор органицации. Решение отдельных вопросов может быть передано зам. директору. Руководство текущей деятельностью осуществляется г директором.

       При анализе управленческой структуры  ООО «КровляСпектрСтрой» было выявлено, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга, а его функции выполняют отдел сбыта. Такое разделение приводит к неэффективной маркетинговой деятельности на исследуемом объекте.

       В чистом виде исследованием рынка  на предприятии не занимаются. О конкурентах, их товарном ассортименте и ценах на продукцию предприятие в лице директора узнает на выставках. На основании полученных данных планируются маркетинговые мероприятия.

       Решением  выявленной проблемы является создание отдела маркетинга. Оптимальной структурой управления маркетингом в данной ситуации является функциональная структура, т.к. ассортимент выпускаемой продукции предприятия высок. При большой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления.

       Во  главе вводимого отдела становится начальник отдела маркетинга. Следующий уровень иерархии образуется тремя группами:

       Группа  маркетинговых исследований;

       Сбытовая  группа;

       Группа  рекламы и дизайна.

       Структура вводимого отдела маркетинга представлена на рис. 3.1. 
 
 

       

         

       

       

         
 

Рис. 3.1 Предложенная структура управления маркетингом

       Начальник отдела маркетинга подчиняется непосредственно  коммерческому директору. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом.

       На  начальника отдела маркетинга компании возлагаются обязанности:

• Организация системы дифференцирования и позиционирования рыночных предложений на всю номенклатуру товаров и услуг;
• Организация сбора и обработки информации о потребностях потребителей в товарах и услугах, ценовой политике компаний–поставщиков, конкурентов, принципах взаимодействия с ними;
• Участие в маркетинговых мероприятиях по установлению контактов с новыми клиентами, партнерами и поставщиками;
• Участие в процессах прогнозирования заявок и соотношения с ними объемов выполняемых заказов по типам продукции;
• Контроль и регулирование расходов на маркетинговые  мероприятия, учитывая предложения и пожелания руководителей 
  подразделений и сотрудников компании;
• Формирование и выявление методов и путей повышения эффективности маркетинговой деятельности компании.