Менеджмент организации

_{2.3 Анализ непосредственного окружения}

 

      Изучение непосредственного окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к ее дальнейшему существованию.

      Компонентами непосредственного окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты;

      Составление профиля покупателя. Покупателями продукции предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: посредническая фирма "Оренбургтекстиль", подписавшая договор на размещение крупного заказа (5000 изделий в год) на пошив специальных зимних и летних костюмов для сотрудников МВД и ДПС; военнослужащие, которые делают небольшие заказы на пошив форменной одежды; охранники, работники магазинов, медработники, строители, почтальоны - все они делают заказы на небольшие партии изделий.

      Можно видеть, что покупателями являются люди, работающие в тяжелых условиях, в основном, на улице. Этим людям необходима теплая, удобная функциональная одежда, не создающая помех в работе, защищающая от холода и водонепроницаемая. Продукция фабрики соответствует всем требованиям покупателя и в полной мере удовлетворяет его запросы.

      Сила торга покупателя. Соотношение степени зависимости покупателя и продавца можно оценить как равные. Основной покупатель фирма "Оренбургтекстиль" хорошо информирована о других производителях, но ее удовлетворяет качество и цена производимой продукции, а также выполнение заказов, в точно, ранее оговоренные сроки, чего не могут предложить другие производители. К тому же переход на другого производителя будет дороже стоить, и фирма потеряет время пока другое предприятие освоит этот ассортимент. Для фабрики ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" также выгоднее продолжать работать со старым заказчиком, так как уже знакомо с его требованиями и хорошо освоило данный вид продукции.

      Анализ поставщиков. Поставщиками предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: поставщики ткани и материалов; поставщики фурнитуры и ниток; поставщики оборудования и запчастей к нему; поставщики информации.

      Поставщиками ткани и материалов являются текстильные предприятия: "Балашовский текстиль" г. Балашиха Московская обл.; "Челябинскшелк" г. Челябинск.; "Чайковский текстиль" г. Чайковский Пермская обл."

      Фурнитуру и нитки на предприятие поставляет фирма "Гамма" г. Москва.

      Оборудование и запчасти закупаются у фирмы "Паннония" г. Москва.

      Информацию о новейших конструкторских и технологических разработках покупают у дома моделей "Кузнецкий мост".

      Поставщиками трудовых ресурсов являются: Новоорское профессиональное училище № 32; Профессиональное училище № 35 п. Энергетик.

      Все поставщики являются давними партнерами предприятия и им нет альтернативы на внутреннем рынке. Связи с ними давно отлажены, все поставки ведутся пунктуально и в обозначенные сроки, качество поставляемой ими продукции соответствует требованиям ГОСТ.

      Анализ конкурентов. Конкурентная среда ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" формируется из предприятий производящих аналогичную продукцию на близких к ней территориях.

      К конкурентам фирмы можно отнести такие предприятия как: Орская швейная фабрика; ООО "Содружество" г. Магнитогорск; ООО "Эль-текс" г. Оренбург; ООО "Паритет Поволжья" г. Самара. Все ранее перечисленные фирмы занимаются пошивом и реализацией спецодежды и одежды для медработников.

      Конкурентами также являются торговые организации, продающие спецодежду и одежду, например магазины "Спецодежда" и "Мануфактурная лавка", а так же предприниматели, продающие дешевую одежду из Китая, которую можно использовать как рабочую одежду.

      Для того чтобы не сдавать своих позиций на рынке организации необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на продукцию, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.

2.4 Анализ макроокружения предприятия

 

      Для того чтобы выяснить и оценить как факторы макросреды влияют на результаты текущей и будущей деятельности предприятия проводим PEST - анализ.

      Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

      Политико-правовые факторы (Р):

      1. Правительственная стабильность; +

      2. Нет изменений в законодательстве по отношению к легкой промышленности; +

      3. Государство не оказывает влияния на отрасль; +

      4. Государство ничего не делает для защиты интересов отечественного производителя; -

      5. Снижение единого социального налога до 18%. +

      Экономические факторы (Е)

      1. Экономическую ситуацию в стране можно охарактеризовать как стабильную; +

      2. Уровень инфляции составляет 11%;

      3. Цены на энергоресурсы постоянно растут; -

      4. Высок процент импорта продукции легкой промышленности. -

      Социально-культурные факторы (S):

      1. Благоприятная демографическая ситуация; +

      2. Намечается изменение структуры доходов в сторону увеличения (повышение з/п бюджетникам); +

      3. Слабая активность потребителей. -

      Технологические факторы (Т)

      1. Постоянно обновляются и совершенствуются технологии производства изделий легкой промышленности; +

      2. Появляется новое усовершенствованное оборудование, позволяющее существенно улучить качество продукции и сократить время его изготовления. +

      Из перечисленных факторов можно выделить те, которые могут оказать благоприятное воздействие на деятельность организации, создавая ей дополнительные возможности такие факторы отмечены +, а неблагоприятные факторы, создающие угрозу отмечены.

_{2.5 SWOT - анализ}

 

      _{По результатам ранее проведенных анализов составляется матрица SWOT, которая позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации. (прил.1, таб.9)}

      _{Для успешного анализа окружения организации важно уметь оценивать угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на стратегию организации.}

      _{Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. (прил.1, таб.10)}

      _{Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.}

      _{Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая стабилизация можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.}

      _{Возможности: использование новых разработок в области НИОКР; невысокий уровень инфляции; увеличение доходов населения не заслуживают внимания организации.}

      _{Для оценки угроз организации составляется похожая матрица. (прил.1, таб.11).}

      _{Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления новых конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения Угрозы: высокий процент дешевого импорта; сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования также должны быть устранены в первостепенном порядке.}

      _{Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика; ужесточение экологических стандартов; снижение активности потребителя должны быть рассмотрены и постепенно устранены.}

      _{Угрозы: отток квалифицированных кадров на другие предприятия; лишение выгодных заказов из-за неотлаженных коммуникаций; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций должны периодически отслеживаться руководством.}

_{2.6 Составление профиля среды}

 

      Метод составления профиля среды удобно применять для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. (прил.1, таб.12)

      Из таблицы можно заключить, что такие факторы как: рост цен на энергоресурсы; конкуренция на внутреннем рынке сказываются негативно на деятельности организации и заслуживают самого серьезного внимания.

      А такие факторы как: налоговая политика; стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; эффективность использования мощностей; контроль в процессе производства; точное удовлетворение покупательских запросов имеют наиболее важное значение для организации и, следовательно, позитивно скажутся на деятельности организации, если им будут уделять повышенное внимание.

_{2.7 Двухбазовый классификатор по продукту}

 

      Для разработки продуктово-маркетинговой стратегии предприятия, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по ассортименту, качеству и объему производимой продукции, а также реализации продукции, необходимо составление двухбазового классификатора по продукту. (прил.1, таб.13,14) Можно видеть, что в настоящее время и в ближайшей перспективе предприятие будет выпускать пять видов моделей, на которые следует обратить особое внимания, в плане усовершенствования технологии их изготовления и улучшения качества этих продуктов.

 

_{Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегического менеджмента ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"}

 

      _{Миссия организации ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" стремиться производить конкурентоспособные швейные изделия, в основном, специальное обмундирование для сотрудников МВД, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, создавать новые модели одежды и осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации"}

      _{Цели организации. Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.}

      _{Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:}

      _{1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%;}

      _{2. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства;}

      _{3. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;}

      _{4. Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;}

      _{5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;}