Менеджмент организации

      Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. [5,c.82]

      Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, оборудованием и запчастями, финансами и трудовыми ресурсами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта фирмы. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы обеспечить организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. [8,c.162]

      Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика перехода на других клиентов; степень специализированности в приобретении определенных ресурсов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.

      При изучении поставщиков материалов и комплектующих следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки. [8,c.56]

      Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

      Конкурентная среда формируется: внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на том же рынке; новыми фирмами, которые могут войти на рынок; предприятиями производящими замещающий продукт; покупателями ее продукта и поставщиками, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позиции организации. [22,c.142]

      Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на рынок и по этому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.

      Барьеры: углубленная специализация в производстве продукта; низкие издержки за счет эффекта масштаба производства; контроль над каналами распределения; использование местных особенностей в конкуренции.

      Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции. (прил.1, рис.3)

      Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Фирма должна изучать рынок рабочей силы как на наличие на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. [21,c.96]

      Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал и возможности которыми располагает организация.

      Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которые организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремится расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Д. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. [24,c.74] Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. (прил.1, таб.2)

      Для того, чтобы выявить позиции организации по отношению конкурентам необходимо провести анализ SNW. [15,c.67] В котором, оценка стратегических позиций предприятия дается в сравнение с позициями конкурентов по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса: S - сильная позиция; N - нейтральная позиция; W - слабая позиция. (прил.1, таб.3)

      Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленных на оценку текущего бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды является частью SWOT - анализа.

      SWOT - анализ - это один из важнейших анализов организации, который строится на основе анализов внешней и внутренней среды организации.

      SWOT - это аббревиатура четырех английских слов S - сила, W - слабость, O-возможности, T-угрозы. [12,c.145] Применяя этот метод удается установить связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями организации. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

      После того как список сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (прил.1, таб.4) Попарно анализируя возможности и угрозы с сильными и слабыми сторонами на каждом из полей нужно рассмотреть все возможные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

      Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (прил.1, таб.5) Возможности полей ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. [11,c.112]

      Матрица угроз составляется для оценки угроз (прил.1, таб.6) Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы полей НК, СТ И ВЛ должны быть рассмотрены и постепенно устранены. Попавшие на поля НТ, СЛ, НЛ угрозы должны периодически отслеживаться руководством. [4,c.175]

      На ряду, с рассмотренными методами может быть применен метод составления профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

      Метод состоит в следующем. В таблицу профиля среды (прил.1, таб.7) вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом делается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. [12,c.98] Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между ними и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

_{1.3 Типы стратегий}

      При определение стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

      При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в деятельности организации.

      Существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

      Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Компания за счет низких цен на аналогичную продукцию добивается завоевания большей доли рынка.

      Второй подход связан со специализации в производстве продукции.

      Фирма становится лидером в своей области.

      Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. [9,c.46]

      Рассмотрим наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

      Каждый из этих пяти элементов может находиться одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

      Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на рынке или же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке (захват рынка). Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться на уже освоенном рынке.

      Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии которые связаны с расширением путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.