Менеджмент и внешнее окружение

При изучении конкурентной среды менеджеры должны оценивать  на сколько сильна конкуренция, как  она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же, то их необходимо включить в группу потенциальных конкурентов и начать изучать. Так же необходимо отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентам.

Каждая организация  живет в своей деловой среде, для того чтобы определить в какой  именно надо оценить её по таким  параметрам как сложность, стабильность и неопределенность. Под сложностью среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень вариативности каждого фактора. Сложность деловой среды обусловлена тем, что есть множество разнообразных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию. Простая деловая среда состоит из трех четырех групп однородных элементов. [2.стр.84]

Стабильность и нестабильность связанны с динамичностью элементов. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий. Как правило, они носят непредсказуемый характер. Деловая среда стабильна, если её элементы не меняются в течение довольно длительного времени.

Неопределённость означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска.

Различные сочетания  сложности и нестабильности деловой  среды образуют четыре уровня неопределенности.

1. Если организация работает в простой и стабильной среде, то её неопределенность низка. Внешние условия определенны, и их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решений.
2. Сложная и стабильная среда представляет большую степень неопределенности. Однако элементы такой среды не изменяются быстро и неожиданно, поэтому если организация сталкивается с этим видом окружения, эффективность её деятельности во многом будет зависеть от того, сколько элементов деловой среды она выявит и проанализирует, и как оно будет учитывать их влияние.
3. Еще большая степень неопределенности характерна для простой нестабильной среды. Несмотря на то, что на организацию может оказывать влияние небольшое количество элементов внешнего окружения, бывает, что их действия предсказать очень трудно. Они неожиданно вмешиваются в деятельность организации, оказывают сопротивление, нарушают планы.

 

 

Такая деловая среда  характерна для организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например производство модной одежды.

4. Самая высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной деловой среде. Если у организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются очень быстро и непредсказуемо. Часто эти изменения касаются одновременно нескольких групп, входящих в деловую среду. Такое окружение оказывает сильное воздействие или сопротивление, создает препятствия деятельности организации, представляют значительную опасность, а иногда и угрозу её существованию. Такая деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии: производство электроники, аэрокосмической техники и так далее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Фоновое  окружение организации.

Внешняя среда организации образуется её окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и инструменты, на которые организация путем целенаправленных действий или договоренностей может оказывать непосредственное влияние. Таким образом, с элементами делового окружения организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия. В свою очередь факторы фонового окружения (макроокружения) организации не связанны непосредственно с конкретной организацией. Их влияние является более или менее одинаковым на многие организации. К фоновому окружению предприятие может только приспособится.

Основные из таких  факторов:

• Состояние экономики государства;
• Социокультурные факторы;
• Природно – географические условия;
• Законодательная система;
• Уровень развития техники и технологий;
• Мировой рынок;
• Конъюнктура рынка;
• Отношение с местным населением и так далее.

В основном эти факторы  большинству организаций неподвластны. Их приходится принимать к сведению и либо подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать его последствия.

1. Социокультурные факторы.

Любая организация функционирует  как минимум в одной культурной среде. Это значит, что социокультурные  факторы – отношение, ценности и  традиции – оказывают на них определенное влияние.

Например, традиционный и совершенно ошибочный стереотип, что женщины не склонны к риску  и не бывают хорошими менеджерами, но порой это оказывается не так  и женщины показывают высокий  профессионализм.

2. Международный рынок

     Факторы внешней среды в определенной мере влияют на все организации, но предприятия, работающие на международном уровне, оказываются в более сложной ситуации, поскольку для каждой страны характерен свой уникальный набор факторов: экономика, культура, количество и качество трудовых ресурсов, законы, государственные органы и так далее. Все они для каждой страны разные. И менеджеры обязаны учитывать все эти различия. Выйдя на международный рынок, организация должна изменить свои практические методы с учетом конкретных факторов внешней среды. Фирма должна определить, чем новая среда отличается от привычной внешней среды её страны, и решить, как следует изменить свою практику менеджмента. [3.]

3. Отношение с местным населением.

Для всякой организации  как фактор фонового окружения, первоначальное значение имеет отношение к ней  местного населения, той общественной среды, в которой организация  функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным обществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности и так далее.

 

 

 

 

4. Состояние экономики.

Руководство организации  так же должно уметь оценивать, как скажуться на организации общие изменения состояния экономики. Ведь оно может сильно повлиять на возможности получения капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия выдачи кредита и повышают процентные ставки. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости, тем самым способствовать развитию бизнеса.

Среда макроокружения обычно сложнее и неопределеннее среды  делового окружения. Менеджерам часто  приходится принимать решения, основываясь на не полной информации, и стараться спрогнозировать возможные последствия для своих организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4.Ориентация  организации в зависимости от  окружения.

Каждая организация  существует в определенной внешней среде, которая оказывает огромное влияние на существование предприятия. Организации всегда приходится действовать с учетом особенностей окружения. Её руководство должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, правильно оценивать их последствия и выбирать наилучший вариант реакции в пределах имеющихся ресурсов ( например, изменять направления или темпы развития). Так при стабильной среде у организации преобладает консервативная ориентация на повторение прежних действий, принесших успех. При расширяющей среде имеет место производственная ориентация, характеризующаяся линейным ростом и экономией на масштабах деятельности. При плавно изменяющейся среде преобладает рыночная ориентация (например, подстройка под изменение конъектуры). При неожиданных дискретных изменениях в среде на первое место выходит стратегическая ориентация, ставящая во главу гибкость, адаптивность, освоение новых технологий и рынков.

Менеджеру всегда приходится учитывать влияние среды, поскольку  любая организация, являясь открытой системой, зависит от внешнего мира, ведь именно в нем находятся материалы, энергия, люди и потребители, без которых организация не может существовать. Следовательно, менеджер обязан уметь определять внешние факторы, способные оказать на его организацию наибольшее влияние. Организации, похожи на биологические организмы, они должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Менеджеру организации  следует так же учитывать такие  факторы как взаимосвязанность  частей внешней среды и её подвижность.

 

 

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень  силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других. Так например  повышение цен на нефть во всем мире привело к повышению цен на нефтепродукты, в том числе и в России, что в свое время привело к повышению цен на все. Это стало катализатором серии правительственных акций: распределение топлива, установление нормативов на цены топлива и так далее. [4.]

Подвижность среды –  это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современной организации  изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижная внешняя среда, например, в фармацевтической, электронной промышленности, тогда как в кондитерской промышленности скорость изменения гораздо ниже. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджеры сталкиваются с рядом проблем  порождаемых неопределенностью в состоянии  окружающей среды. В связи с этим одной из сложных задач, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития её адаптивности к внешней среде и установлении широких связей с окружением.

 

 

 

 В зависимости от  того, насколько предприятие адаптировано  к изменениям, выделяют два типа  управления:

1.Механический

2.Органический.

Механическому типу управления присущ следующий набор характеристик:

• Консервативная негибкая структура организации;
• Четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
• Сопротивление изменениям;
• Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• Иерархическая система контроля;
• Командный тип коммуникации, идущий сверху в низ;
• Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

• Гибкая структура;
• Динамичные, не жестко определенные задачи;
• Готовность к изменениям;
• Власть базируется на знании и опыте;
• Самоконтроль и контроль коллег;
• Многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и другие)
• Содержанием коммуникаций является информация и советы.[5.]

Каждый тип управления имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из типов может быть отдано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности.

 

 

В том случае если окружение динамично, высок уровень неопределенности, более эффективным  является органический тип управления. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления.