Менеджмент человеческих ресурсов

      Функции руководства реализует руководитель.

    Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают связующим звеном между ними и высшим руководством. Они принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации (предприятия).

    Менеджеры нижнего уровня организуют работу непосредственно подчиняющихся им рабочих или других работников. Они принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

    Горизонтальное  разделение труда в менеджменте  позволяет выделить линейных и функциональных руководителей.

    Линейные  руководители – это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

    Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения  в иерархической структуре организации (предприятия).

    Функциональные  руководители – это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.

    Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного  руководства, работу подразделения  которого он обеспечивает.

    Специфика деятельности функционального руководителя заключается в необходимости  осуществления линейного руководства  внутри возглавляемого им подразделения [11].

 

6. Конфликты и изменения в организации

6.1 Конфликты  и управление конфликтами

    Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей.

    Характерными  чертами конфликта являются: противоречивые позиции сторон по тому или иному  вопросу; противоположные цели, интересы, желания, влечения; различие в средствах  достижения целей.

    Конфликт  в организации может принимать  различные формы. Но какова бы ни была природа организационного конфликта, менеджер должен изучить, понять и управлять им. Если конфликт в организации неуправляем, это может привести либо к снижению эффективности её работы, либо к её ликвидации. Управляемый конфликт обеспечивает процветание организации.

    Следует иметь в виду, что возникновение  конфликта внутри организации не всегда следует рассматривать как  негативное явление. Современная теория управления рассматривает некоторые  конфликты как желательные. Если конфликт обеспечивает в большей  мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее  число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений  группой более эффективным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы "встряхнуть" сотрудников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. Считается, что если в организации нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный управляемый конфликт.       

    Однако  следует иметь в виду и то обстоятельство, что отдельные, чаще всего межличностные  конфликты носят разрушительный характер. Поэтому если в результате конфликта не происходит достижения целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации [10].

    Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в организации и призван разрешить его всеми доступными средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов.

    Существуют  четыре основных типа (уровня) конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

    Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

    Конфликт  между личностью  и группой может возникнуть, если отдельная личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы, в то время как производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.

    Межличностный конфликт в организациях чаще всего проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

    Межгрупповой  конфликт возникает между формальными и неформальными группами. Часто происходит между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами.

    Источниками конфликта могут быть дефицит  ресурсов, неодинаковый вклад в дело, неоправдавшиеся ожидания и т.п.

    По  направленности конфликты делятся  на горизонтальные, вертикальные и  смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

    Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя.

    По  характеру причин конфликты можно  разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

    Эффективный менеджер должен владеть способами  предупреждения конфликтов:

    1) создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций,  прав, ответственности, согласование  интересов работников;

    2) выявление потребностей работников  и создание условий для максимального  их удовлетворения;

    3) формирование рабочих групп с  учетом личной совместимости,  применение адекватного стиля  руководства;

    4) своевременное обнаружение противоречий  и разногласий и их разрешение  на основе переговоров.

    Если  конфликта избежать не удалось, необходимо найти способы его разрешения (табл. 3 и рис. 4) [5].

Рис. 4 Методы разрешения конфликта 

Таблица 3

Межличностные стили разрешения конфликтов

6.2 Организационные  изменения и управление этими изменениями

     Перемены  — вопрос, касающийся всех организаций. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде.

     Адаптация к изменяющейся внешней среде  требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко  и структуры, и цели организации.

     Перемены  подразумевают массовые изменения  организационной структуры, новую  продукцию и коренное изменение  технологий. Необходимость успешного  осуществления таких перемен  очевидна. Говоря об изменениях в организации, имеется в виду решение руководства изменить одну внутреннюю переменную или более в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.[7]

     Из-за сложности, вызываемых состоянием некоторых  переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и перспективных задач для менеджера (рис. 5).

     В помощь менеджерам существует модель успешного управления организационными изменениями Л.Грейнера, которая состоит из шести этапов [11]:

1. Давление  и побуждение: анализ проблемы  вместе с коллективом и побуждение  его тем самым к изменениям.

2. Посредничество  и переориентация внимания: осознание  истинных причин и необходимости  перемен, Выработка сообща представления  (ориентации), как организовать процесс  достижения целей, и руководить  им.

3. Диагностика  и осознание: выявление проблем,  решение которых должно изменить  существующее положение, сбор  информации, причем (самое главное)  с нижних уровней. Поощрение  согласованности при выработке  нового видения, компетентность  при проведении его в жизнь  и сплоченность в продвижении.

4. Новое  решение и новые обязательства:  отыскание новых решений и  получение поддержки тех, кто  их будет реализовывать. Распространение  процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая его сверху – не форсируйте события, дайте каждому подразделению возможность найти свой собственный путь к новой организации.

5. Воплощение  процесса обновления в официально  проводимой политике, системах и  структурах.

6. Проведение  изменений в полном масштабе. Контроль процесса обновления  и приспособление стратегии к  проблемам, возникающим в ходе  его выполнения.

Рис. 5. Модель успешного проведения организационных  изменений

      Проверенные методы снижения (устранения) сопротивления  изменениям: Открытое обсуждение идей и мероприятий изменений, убеждение  работников в их необходимости; Привлечение  подчиненных к принятию решений, создание обстановки открытости; Поддержка  помощников (предоставление отдыха, повышение  квалификации); Стимулирование согласия сопротивляющихся; Кооптирование (включение) скептиков в комиссии по приемке новшеств; Маневрирование (выборочное использование информации в отношении разных людей (просьба о поддержке, одобрение предложений и т.п.); Принуждение (угроза увольнения, лишение продвижения, премии и др.).

      И.Ансофф предлагает четыре специальных метода, позволяющих предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям [1]:

принудительный (требует больших затрат и нежелателен  в социальном аспекте – конфликты), используется в условиях острого  дефицита времени, когда требуется  незамедлительная реакция. Принудительное изменение будет более эффективным, если перед началом перемен провести анализ настроения и поведения персонала, создать атмосферу поддержки; метод  адаптивных изменений (его лозунг: «Москва  не сразу строилась»); управление кризисной  ситуацией (экстренные непопулярные меры); управление сопротивлением (метод «аккордеона») – промежуточное положение между  принудительным и адаптивным, когда  есть время и ресурсы.

      Общая их идея – в целенаправленном поэтапном  создании «стартовой площадки» для  нововведений, т.е. процесса изучения действующих  в ходе преобразований сил (факторов) и формирования положительного потенциала из сторонников реформирования, способных  довести его до конца.