Менеджмент человеческих ресурсов

– вскрытие проблемных зон, для дальнейшего поиска решений.

Кроме этого можно говорить о дополнительной управленческой ценности комплексной оценки персонала.

      Во-первых, проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что обязательно будет проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям копании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умения и навыкам.

      Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных, дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного.

      В оценке персонала очень тесно  связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.

      В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями [4]:

1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.

2. Личностные  особенности, стиль поведения  не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.

3. Недостаточно  мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.

4. Недостаточно  времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.

Кроме этого, естественно, оценка персонала  должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.

      Оценка  персонала позволяет  принимать  объективные решения в отношении вознаграждения, обучения сотрудников, их продвижения по службе или увольнения, которые способствуют оптимизации рабочего процесса и в конечном итоге повышению эффективности работы организации в целом.

3.2 Подготовка персонала

      Научно-технический  прогресс предъявляет новые требования к качеству рабочей силы. Одной  из важнейших задач становится обеспечение  соответствия профессионально-квалификационной структуры кадров быстро меняющемуся  материально-техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность  использования трудовых ресурсов и  оборудования, вызывает необходимость  дополнительного кадрового вовлечения в производство. Расчеты показывают, что из-за отставания профессиональных знаний от требований производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16-19 % [11].

      В рыночных условиях необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд предприятия  определяет сам работодатель. В соответствии со ст. 196 ТК РФ, регламентирующей права  и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, он проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в своей организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором и трудовыми соглашениями.

      Одним из способов достижения качества трудовых ресурсов является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

      Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации [7].

      Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда  человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность или когда меняется характер выполняемой работы. В-третьих, когда оценка персонала выявила нехватку профессиональных знаний или навыков для эффективного выполнения своей работы.

      Факторы обеспечивающие эффективность программ обучения [11]:

1.Для  обучения нужна мотивация. Люди  должны понимать цель программы,  каким образом обучение повысить  их производительность и тем  самым их собственное удовлетворение  своей работой.

2.Руководство  должно создать климат, благоприятствующий  обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения, поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы. Важным  моментом может оказаться и  создание определенной физической  среды. Некоторые организации  предпочитают проводить обучение  в специальных центрах, а не  в помещениях своей организации.

3.Если  навыки, приобретенные по средствам  обучения, являются сложными, то  процесс обучения следует разбить  на последовательные этапы. Участники  программы должен иметь возможность  отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе  обучения, и уже только затем  двигаться дальше.

4. Сотрудники должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя либо в случае компьютеризированных современных систем обучения в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

 

4. Лидерство. Стиль управления

4.1 Понятие  лидерства. Лидер

      Лидерство - это власть, которая не нуждается  в применении силы, хотя и имеет  её. Сила становится не нужной, когда  на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в  которую готовы поверить те, кто  нуждается в вере, и которую  готовы принять те, кто ищет объяснений.

      В отличие от управления лидерство  рассматривается как способность  оказывать влияние на отдельных  людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации [3].

      Наиболее  ценен руководитель, который одновременно является лидером и эффективно управляет  своими подчиненными (рис. 2). Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Рис. 2 Эффективное  лидерство

      В рамках эффективного лидерства используются:

• экспертная власть, помогающая лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных  знаний в определенной области, чем  они;

• власть примера, являющая во многих случаях  причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями.

Выделяют  четыре модели лидера [5]:

– "Один из нас". Образ жизни идентичен образу жизни любого члена коллектива.

– "Лучший из нас". Пример для подражания и  как человек и как профессионал.

– "Воплощение добродетелей". Носитель общечеловеческих норм морали.

– "Оправдание наших ожиданий". Люди надеются на постоянство действий лидера независимо от обстановки.

          Лидер имеет власть: информации; принятия решения; вознаграждения и принуждения; над ресурсами.

    Различия  между менеджером и лидером представлены в табл. 1.

Таблица 1

      Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень  ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

      Динамика  поведения отражает то, как рассматривается  лидер в статике (анализ лидерских  качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемого исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств. Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства [11].

      Комбинация  двух переменных, приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов  подходов к изучению лидерства в  организации.  Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых лидеру в любом организационном контексте.

      Второй  тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении.

      Третий  тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации.

      Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией. В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с его помощью лидерского поведения.

    Качества чаще всего встречаются у успешно работающих лидеров табл.2

    Таблица 2