Определение четких (количественных) критериев  отнесения холдинга к малому, среднему или крупному нами не преследовалась. Тем более преодоление конкретного количественного рубежа - численности работающих, существующего, например, для малых предприятий, на 1 человека фактически выводит предприятие из разряда малых, и лишает их государственной поддержки  в соответствии с Законом.

       Для вертикально-интегрированного  холдинга любого масштаба и  горизонтально-интегрированного холдинга в масштабах одного региона наиболее подходящей будет линейно-функциональная структура управления, т.к. дочерние предприятия такого холдинга, могут рассматриваться в качестве производственных участков и управляться в большей мере на принципах централизации.

     С расширением деятельности и выходом  за рамки одного региона горизонтально-интегрированного холдинга, линейно-функциональная структура управления должна смениться на дивизиональную. В этом случае холдинговая компания переносит ответственность управления на дочерние предприятия, сохраняя при этом централизацию в работе функциональных служб. А в случае ведения бизнеса на территориях значительно отличающихся условиями законодательного, экономического и социально-культурного характера (например, различные страны), то необходимо использовать холдинговую структуру управления. Это означает создание самостоятельных функциональных отделов в рамках дочерних предприятий, и поиск компаний-сателлитов.  Поэтому в данном случае критерием изменения масштабов холдинга будет связано с территориальной разобщенностью дочерних предприятий, а не с какими-либо количественными показателями.

     В случае диверсифицированного холдинга любого масштаба необходимо применять холдинговую организационную структуру управления.

     5. Выделены основные способы организационно-должностной интеграции в холдинге: простой, минимально необходимый, наиболее целесообразный. 

     Вопросу о взаимодействии органов управления холдинговой компании и ее дочерних предприятий, как правило, не уделяется особого внимания в экономической литературе. В некоторых случаях констатируется возможное совмещение должностей управленческого аппарата в органах управления дочерних предприятий холдинга. При этом не делается выводов о том, как это сказывается или может сказаться на повышении или уменьшении эффективности управления холдинга в целом. На наш взгляд, этот момент является существенным, если не ключевым моментом в вопросе управления холдингами.

           Нами определены способы возможной организационно-должностной  интеграции в холдинге и выбран наиболее целесообразный вариант, позволяющий учесть специфику холдинговых отношений.

           На наш взгляд целесообразно выделить три формы  организационно-должностной интеграции в холдинге: простую, минимально-необходимую, и наиболее целесообразную (Рис. 2, 3, 4).

       

     Рис.2 Простая организационно-должностная интеграция в холдинге

       Приведенную выше должностную  интеграцию мы считаем простой (Рис.2), т.к. она не учитывает взаимоотношения между холдинговой компанией и дочерними предприятиями. В данном случае руководящая роль совета директоров холдинговой компании усиливается тем, что в его состав входят члены правления, отвечающие за конкретное исполнение решений совета. Это способствует повышению компетентности последнего в вопросах, по которым они принимаются. Дочерние предприятия работают децентрализовано.

     Именно  такой вариант должностной интеграции в рамках холдинга на примере Открытого  Акционерного Общества можно встретить  в экономической литературе.

     По  нашему мнению, интеграционный эффект можно усилить, если ввести членов правления холдинговой компании в состав наблюдательного совета дочерней компании. В этом случае мы получим минимально необходимую организационно-должностную интеграцию в холдинге (Рис. 3, С. 16). 

       

     Рис.3 Минимально-необходимая организационно-должностная интеграция в холдинге

             

     Данную  организационно-должностную интеграцию мы считаем минимально необходимой  в условиях холдинга, т.к., с одной стороны, она позволяет участвовать в разработке стратегии холдинга членам правления холдинговой компании, с другой стороны позволяет грамотно подавать информацию органам управления дочернего общества и контролировать реализацию поставленных целей на основе совмещения должностей в наблюдательных органах дочерних обществ.

     Минимально необходимая организационно-должностная интеграция может быть так же усовершенствована путем включения в совет директоров дочерних предприятий одного или нескольких членов правления дочернего общества. Таким образом, по-нашему мнению, будет достигнута наиболее целесообразная должностная интеграция в холдинге (Рис. 5, С. 17). 
 

       

     Рис.4 Наиболее целесообразная организационно-должностная интеграция в холдинге 

     Наиболее  целесообразная модель организационно-должностной интеграции в холдинге предполагает членство одних и тех же лиц высшего звена управления, как в правлении, так и в совете директоров холдинговой компании, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям развития фирмы и несут непосредственную ответственность за их реализацию; участие членов правления холдинговой компании в совете директоров дочерних предприятий холдинга для увеличения их ответственности за результаты деятельности дочерних предприятий; а так же включение в состав совета директоров дочернего предприятия одного или нескольких членов его правления. 

     6. Холдинговая компания является организационно-экономическим центром управления в холдинге. Она  разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития холдинга в целом; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы. Основное назначение управленческой деятельности холдинговой компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между дочерними предприятиями, составляющими части холдинга как единого целого. Для достижения этих целей и задач холдинговая компания должна использовать исключительные функции, входящие только в ее компетенцию.

       К таким функциям холдинговой компании мы отнесли: стратегическое управление всем объединением; создание интегрированной автоматизированной системы управления; финансовое управление через холдинговую компанию, которое заключается в регулировании и координации привлечения и размещения финансовых средств в холдинге;  управление персоналом холдинга через разработку и внедрение фирменных стандартов, развитие менеджмента и трансфер управленческого персонала, мотивацию персонала холдинга; создание положительного имиджа холдинга, способные повысить управляемость и эффективность работы всего объединения.

     Холдинговая компания, фактически является собственником  всего объединения, и поэтому обязана проводить единое стратегическое управление принадлежащими ей предприятиями. Эффективность принимаемых решений обеспечивается внедрением предложенной наиболее целесообразной должностной интеграцией в холдинге и созданием интегрированной автоматизированной системы управления.

     Изолированное финансовое управление отдельными дочерними  предприятиями является невозможным. Для кредиторов и инвесторов, поставщиков и, как правило, для клиентов важным с точки зрения оценки является авторитет и финансовые позиции объединения. Поэтому основными задачами финансового управления холдинговой компании являются обеспечение финансовой дееспособности холдинга через привлечение и размещение финансовых ресурсов холдинга между дочерними предприятиями.

     2. Основные стадии проектирования интегрированных структур корпоративного управления.

     Процесс проектирования создания корпоративных структур предусматривает несколько последовательных стадий, включающих:

     1.       инициацию проекта создания (реструктуризации) корпоративной структуры, определений целей, задач и принципов корпоративной интеграции;

     2.       предпроектное обследование  существующих возможностей и условий реализации проекта;

     3.       подготовку концептуальных предложений по созданию корпоративной структуры;

     4.       сравнительную оценку предложений по созданию корпоративной структуры и отбор наилучшего варианта;

     5.       разработку организационного проекта, пояснительной записки и бизнес-плана создания корпоративной структуры;

     6.       подготовку необходимой учредительной документации;

     7.       проведение экспертизы и регистрацию корпоративной структуры;

     8.       практическую реализацию проекта создания корпоративной структуры.

     Создание  корпоративных структур начинается с инициации  проекта.

     Разработка  проектов может осуществляться по решению  органов государственной власти, по инициативе лидирующего промышленного предприятия или группы предприятий отрасли, банковской структуры, реформируемой корпорации.

     1.       На стадии предпроектного обследования осуществляется:

     1.       предварительный отбор участников проекта, проведение аудиторской проверки и оценка производственного и финансового потенциала участников;

     2.       подготовка и сравнительный анализ возможных вариантов создания корпорации, выбор базового варианта и предварительная оценка целесообразности интеграции;

     3.       разработка стратегии совместной деятельности в рамках создаваемой корпорации и прогнозная оценка предполагаемых результатов функционирования;

     4.       подготовка предварительных оценок экономической эффективности по основным разделам бизнес-плана проекта. 

     2.       На стадии проектирования осуществляется:

     1.       разработка организационного проекта создания корпоративной структуры с обоснованием основных организационных, производственно-технологических, финансовых и управленческих решений;

     2.       подготовка плана мероприятий по реструктуризации и санации участников проекта;

     3.       разработка прогноза продаж и капиталовложений, а также прогнозных отчетов о доходах, консолидированных балансов и отчетов о движении наличности с учетом экономических, конкурентных и правовых условий;

     4.       подготовка инвестиционной и производственной программы;

     5.       подготовка пояснительной записки (резюме проекта) с обоснованием финансово-инвестиционных возможностей реализации стратегии совместной деятельности;

     6.       подготовка бизнес-плана проекта.

     Подготовка  документов в установленном порядке  предоставляется в уполномоченный орган государственной власти для  проведения экспертизы и принятие соответствующего решения.

     Выбор целей корпоративной интеграции осуществляется с учетом приоритетных направлений реструктуризации промышленности и отраслевых комплексов, приоритетов, поддерживаемых государством в отношении развития корпораций, а также стратегических и коммерческих интересов участников.

     В содержательном плане проектирования корпоративных структур реализуется по нескольким взаимоувязанным направлениям:

     1.       первое – разработка стратегии совместной деятельности участников корпорации, формирование состава инвестиционной программы, корпоративной структуры и проектов, реализуемых отдельными участниками (проекты могут предусматривать развитие конкретной производственной структуры в составе корпорации либо корпорации в целом); уточнение номенклатуры продукции, формировании программы ее производства и реализации, проведение маркетинговых исследований -  спрос и предложение, сегментация рынка, цены, эластичность спроса, основные конкуренты, маркетинговая стратегия, стратегия удержания продукции на рынке и т.д., оценка ситуации на рынке и прогноз продаж и себестоимость продукции.