СОДЕРЖАНИЕ 
 

     Введение

     Рыночная  экономика характеризуется многообразием взаимосвязей между предприятиями. Возрастающая конкуренция подталкивает предприятия к поиску более эффективных способов сотрудничества.  В связи с этим появляется множество интеграционных образований (объединений предприятий) различающихся способом взаимосвязи и управления.

     Наиболее  сложными интеграционными образованиями  являются холдинги. 

     Особенно  остро вопрос повышения эффективности  управления стоит перед российскими  холдингами, что обусловлено все  возрастающей ролью интеграционных процессов при обеспечении конкурентоспособности.

     Переход к рыночной экономике положил  начало кардинальным изменениям экономической системы страны. Приватизация и связанные с ней процессы вызвали глубокие изменения во всех сферах общественной жизни, положили  начало формированию предпринимательского менталитета, развитию инициативы и самостоятельности товаропроизводителей.

     За  столь непродолжительный период экономических реформ в России, образовался огромный частный сектор экономики. Большинство российских предприятий, развиваясь, трансформируются в те или иные типы холдинговых структур. Дальнейшее развитие узкой специализации трансформирует компанию в горизонтально-интегрированный холдинг; желание усилить и обезопасить основной бизнес предполагает переход к вертикально-интегрированному холдингу; когда компания решает заниматься несвязанными между собой направлениями деятельности, это  приводит к созданию самого сложного типа холдинга - диверсифицированного. Крупный диверсифицированный холдинг, в свою очередь, может включать в себя как горизонтально, так и вертикально-интегрированные холдинги.

     Проблемы  управления, встающие перед руководством холдинга, зачастую не могут быть решены при использовании общепринятых методов управления, более подходящих к отдельным предприятиям, но не к холдингу, как объединению предприятий.

     Соответственно  встает вопрос о том, как грамотно и эффективно управлять и наращивать капитал таких сложных интеграционных образований как холдинги. 

     За  последнее десятилетие издано множество работ, посвященных холдингам, в которых затрагиваются лишь проблемы в управлении холдингом без предложения какого-либо конкретного механизма их решения, а также дается краткая история их формирования как за рубежом, так и в России (И. Шиткина, А. Голубева, Г. Антонов, О. Иванова, Д. Орлова, В. Котилко, А. Рабинович, Е. Крупская, А. Лусников, А. Фельдман). Иногда встречается пример решения конкретной проблемы, возникшей в каком-либо  холдинге.

     Как правило, управление холдингом рассматривается  в рамках управления Открытого Акционерного Общества (ОАО) (З. Румянцева. Н. Соломатин, Б. Мильнер, И. Герчикова, А. Бачурин, Н. Куценко, В. Горфинель, В. Швандер, С. Рогожин, Т. Рогожина А. Гапоненко, И. Иванов, Г. Лаукс, Ф. Лирман, Р. Дафт). Имеется в виду управление через общее собрание акционеров, совет директоров, правление, возможность влиять на решение дочерних и зависимых предприятий через владение тем или иным пакетом акций и т.п. Однако, учитывая тот факт, что современные российские холдинги представляют собой в большей части не публичные компании, то данное рассмотрение организации управления может показаться не совсем применимым руководителями таких структур.

     Оценивая  уровень исследований, посвященных  различным аспектам управления холдингами, необходимо отметить, что при всем обилии научного материала и публикаций остаются нераскрытыми вопросы, связанные с разработкой эффективного механизма управления в условиях холдинга, поэтому данная тематика оказалась в центре исследования. 
 
 
 
 
 
 
 

      1. Основные формы  создания горизонтально  интегрированных компаний

     1. Существующие определения понятия «холдинг» не дают возможность определить сущность этого интеграционного образования,  что, в свою очередь,  обуславливает необходимость формулировки уточненного определения.

     В экономической литературе отсутствует аргументированное определение такого интеграционного образования как «холдинг». Понятие «холдинг» отождествляют с понятием  «холдинговая компания», понимая под ним либо объединение предприятий, либо управляющую компанию в объединении. В экономических словарях также нет единого мнения на этот счет.

       Исследуя эти термины, мы пришли  к выводу, что понятие «холдинг»  и «холдинговая компания» следует  разграничить и предложили следующие  их определения: «холдинг» - организационная форма интеграции компаний, основанная на объединении капитала, состоящая из холдинговой компании и группы дочерних по отношению  к ней предприятий; «холдинговая компания» - компания в холдинге, проводящая единое стратегическое управление всем объединением предприятий, на основе владения контрольными пакетами акций/долей других компаний объединения.

     Данное  разграничение, одновременно, позволяет  выявить взаимосвязь и неразрывность этих понятий, и поэтому помогает иначе взглянуть на проблему управления таким сложным интеграционным образованием как холдинг, отводя главенствующую роль в этом процессе холдинговой компании. 

     2. Неформальные холдинговые отношения во многих российских интеграционных образованиях диверсифицированного типа не позволяют считать их холдингами в чистом виде. В связи с этим возникает необходимость формулировки нового определения, позволяющего достаточно точно учесть данное обстоятельство.

       Специфическим моментом создания  российских холдингов, особенно диверсифицированных, является отсутствие их формальной взаимосвязи, это связано в первую очередь с хеджированием политических рисков. То есть в таком объединении формально отсутствуют «холдинговая компания» и «дочерние компании», а присутствуют головная компания и подконтрольные ей предприятия. Эта подконтрольность носит неформальный характер и обозначает, что определенное лицо/лица управляют ДКО, стратегически и /или оперативно, не имея формальных подтверждений своих полномочий, но фактически являющимися собственниками всего объединения. По этой причине будет не вполне корректным использования понятий «холдинг» и «холдинговая компания» в отношении таких образований. Придерживаясь линии научной обоснованности, мы предлагаем ввести новый экономический термин - "диверсифицированное  корпоративное образование", который позволит достаточно четко учесть специфику данного типа структур

     Диверсифицированное корпоративное образование (ДКО) – организационная форма интеграции компаний, состоящая из головной компании и группы подконтрольных компаний, объединяющая под единым контролем целую сеть разнородных предприятий, вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности и формальной взаимосвязи;

     3. На современном этапе ни одна из существующих организационных структур в полной мере не отвечает современным условиям функционирования диверсифицированных холдингов и масштабам деятельности крупных горизонтально-интегрированных холдингов, когда разобщенность дочерних предприятий такова, что эффективное управление невозможно в рамках дивизиональной структуры управления, которую приводят в качестве основной структуры управления для таких интеграционных образований в экономической литературе. Поэтому необходим поиск новой организационной структуры управления, отвечающей современным условиям функционирования диверсифицированных и крупных горизонтально-интегрированных холдингов.

     Поясним логику наших выводов на условном примере самого сложного вида холдинга - диверсифицированного.

     Недостатки  дивизиональной структуры управления в первую очередь проявляются на работе функциональных служб. Функциональные отделы находятся в холдинговой компании и выполняют определенные функции в рамках всего холдинга. Например, маркетинговый отдел выполняет заявки дочерних предприятий по очередности, распределяя их между свободными специалистами отдела. Недостатком, в данном случае, является необходимость руководителя каждого дочернего подразделения доказывать необходимость и срочность выполнения именно его заявки. Кроме того, тем или иным дочерним предприятием занимаются разные специалисты отдела, что снижает эффективность выполнения заявок, т.к. требует определенного времени на выяснение специфики работы того или иного дочернего предприятия.

     Эту проблему, казалось бы, можно решить, используя матричный подход, закрепив конкретных специалистов за конкретными дочерними предприятиями. Но и такое решение проблемы не является достаточным.

     В случае нехватки работников, закрепленных за этим конкретным дочерним предприятием, руководитель отдела задействует других специалистов отдела. Тем самым он оставляет какое-то дочернее предприятие без специалистов по маркетингу. Однако ответственность за результаты деятельности, в том числе и за результаты маркетинговых программ конкретного предприятия лежит на руководителе этого дочернего предприятия. В данном случае мы получаем конфликт интересов, устранить который, можно лишь закрепив специалистов маркетингового отдела в прямом подчинении руководителя дочернего предприятия, в отличие от матричного подхода, и фактически создав данный отдел на дочернем предприятии. 

     Мы  считаем, что в современных условиях функционирования холдингов необходима новая структура управления, поэтому нами предложена такая организационная структура управления – «холдинговая структура управления» (Рис. 1, С. 12).

     Продолжая эволюционную цепочку организационных  структур управления, холдинговая структура управления предполагает использование дивизионального, модифицированного матричного и сетевого подхода в управлении. Однако, привнося матричный подход в управление холдингом, мы делаем  одно существенное замечание. Очевидно, что для оперативного управления дочернему предприятию требуются свои функциональные службы. Количество и состав этих служб будет различаться в зависимости от вида деятельности холдинга (производство, торговля, услуги), масштабов деятельности и др. факторов. Однако в отличие от матричного подхода, функциональные службы дочерних предприятий холдинга не должны находиться в прямом подчинении функциональных служб холдинговой компании - они подчиняются руководителю дочернего предприятия.  

     Рис.1. Холдинговая структура управления. 

     Учитывая  же динамичность развития и изменение  условий хозяйствования холдингов в условиях свободного рынка, существенным условием успешного ведения дел будет использование принципов сетевой организации бизнеса. В данном случае речь идет о компаниях-сателлитах, которые холдинговая компания выбирает в качестве партнеров для реализации своей бизнес стратегии;

     Холдинговая структура управления – это организационная структура управления, которая представляет собой синтез дивизиональной, модифицированной матричной и сетевой организационной структуры управления, в котором функциональные отделы дочерних предприятий холдинга находятся в прямом подчинении у руководителя дочернего предприятия, в отличие от классической матричной структуры, в которой выделенные в проектную группу функциональные специалисты продолжают подчиняться руководителям  своих функциональных подразделений.

     4. Все известные организационные структуры управления могут быть применены и применяются в условиях холдинга. Наименее подходящими, в условиях свободного рынка, являются линейная и функциональная структура управления. Выбор других структур управления зависит от масштабов деятельности и типа холдинга. В связи с этим нами предложена матрица, отражающая способ формирования организационной структуры управления холдинга в зависимости от типа и масштаба его деятельности (Таб. 1).

     Таблица.1.  

     Матрица выбора организационной структуры  управления холдингом.