Маркетингова діяльність комерційного банку

Планування маркетингу починається  з визначення цілей. Припустимо, банк ставить за мету збільшення сумарних залишків на рахунках на 30 % і прибутку на 15 % щорічно протягом п'яти років. Завдання відділу маркетингу розпланувати показники обсягів залучень, прибуток і частку ринку за групами послуг і продуктів. Далі, за ієрархією, функціональні підрозділи, що займаються безпосереднім продажем (наданням послуг), визначають цілі з обсягів продажу і прибутку для кожної групи продуктів відповідно до часток у кожному регіоні та за сегментами клієнтів протягом п'яти років.

Подальше розбиття проводиться  на рівні окремих регіонів для  кожної групи продуктів за сегментами клієнтів.

Сума планованих показників на нижньому рівні має дорівнювати показникові на вищому рівні. Таке саме узгодження маркетингових цілей має бути досягнуте не лише по вертикальній, а й по горизонтальній лінії. Координація цілей має бути також проведена за елементами маркетингу, такими як ціноутворення, реклама, система доставки тощо.

Цілі маркетингових зусиль мають бути сформульовані так, щоб  охоплювати всі основні функції  маркетингової діяльності, а саме: аналітичну, виробничу, збутову. Необхідно також планувати систему підтримання і забезпечення служби маркетингу, що охоплює систему управління маркетингом, систему фінансування маркетингової діяльності, систему управління інформацією, методи стимулювання тощо.

При ухваленні маркетингових  рішень (про розробку нових послуг, встановлення цін (тарифів) на послуги  банку, відкриття філій, проведення рекламних кампаній) необхідно враховувати взаємозалежність різноманітних чинників, оскільки односторонні впливи можуть не дати бажаного ефекту. Інакше кажучи, необхідно будувати багатофакторні моделі та за ними визначати найкоротші шляхи до успіху.

Зі здійсненням маркетингу безпосередньо пов'язана діяльність з формування клієнтської бази банку. Розвинута клієнтська база утворює основу універсального комерційного банку. Всі банки виявляють особливу турботу про розширення кола своїх клієнтів і щодо зміцнення відносин з ними.

Відділ продажу, одержуючи  від відділу маркетингу вказівку про перспективні сегменти клієнтури і можливі обсяги її залучення, планує роботу з розширення клієнтської бази банку за допомогою персонального продажу, а також з розвитку відносин з наявними клієнтами. Ці два напрями діяльності розробляються окремо і ними займаються різні співробітники — менеджери із залучення клієнтів і менеджери, які "утримують" клієнта.

Роботи із залучення клієнтів мають вестися на основі планування. Перший етап робіт полягає у складанні списку потенційних клієнтів. Список має бути досить великий, оскільки до етапу безпосередньої купівлі дійдуть одиниці від початкової кількості клієнтів. Джерелами даних про діючі фірми є різноманітні довідники (поліграфічні, на магнітних носіях, у мережі Інтернет), періодична преса, виставки і презентації, спеціалізовані часописи, персонал банку, що працює з клієнтами, консалтингові фірми тощо.

Після складання списку потенційних  клієнтів слід розпочати процес накопичення  повнішої інформації про кожного  клієнта — провести "передконтактне планування". Основними позиціями  досьє можуть бути: назва й адреса фірми, її історія, структура керівних органів, банки, в яких обслуговується клієнт, характер бізнесу, поточні проблеми. Важливо спланувати пропоновані продукти і можливий прибуток від продажу. Ця інформація заноситься в базу даних для подальшого використання.

Створення відносин краще  починати з письмового послання керівникові  підприємства. Розпочавши листування (навіть якщо не отримано відповіді на послання), можна спланувати перший візит до потенційного клієнта, визначивши мету, структуру і можливий сценарій бесіди. Після бесіди слід занести в досьє її результати і визначитися з перспективами подальшої роботи, визначити час і зміст наступної зустрічі. Важливо розуміти, що, як правило, до придбання клієнтом продукту відбувається не менше чотирьох контактів, і на кожному етапі йде відсів потенційних клієнтів.

Практика персонального  продажу виробила низку вдалих стратегічних дій, комбінуючи які у кожному конкретному випадку можна підвищити ймовірність успіху:

• багаторівневі зв'язки — скоординовані зусилля для задоволення потреб клієнта через серію візитів та переговорів із технічними, фінансовими спеціалістами й вищими менеджерами фірми;
• посилання на минулий продаж — забезпечення можливості контакту потенційних клієнтів з наявними клієнтами банку для підтвердження останніми високої якості пропонованих послуг або продуктів;
• "розділяти й панувати" — дії, націлені на поетапне задоволення специфічних вимог різних груп спеціалістів фірми;
• технологічне лідерство — демонстрування світового рівня в якості та ефективності пропонованих послуг, в одержанні фінансових вигід від якісних показників послуг;
• економія в майбутньому — повністю цінова стратегія, що обґрунтовує довгострокову цінність встановлення ділових зв'язків саме з вашим банком;
• "нога в дверях" — виявлення специфічних зусиль конкурентів і моніторинг поточного становища для демонстрації потенційному клієнту готовності дати відповідь на будь-які його запитання;
• зменшення ризику — демонстрація технологій, що дають змогу знижувати підприємницький ризик клієнта;
• повсюдність — планомірні й часті візити до клієнта для обговорення його потреб з метою переходу на повне фінансове обслуговування клієнта з усього спектра його запитів.

Фахові якості персонального  менеджера, який займається залученням нових клієнтів, містять: уміння швидко орієнтуватися і приймати рішення, часто пов'язані з ризиком; знання типології людей, основ логіки і психології; володіння правилами ділового спілкування й етикету; спостережливість; володіння власним голосом і правильною мовою; оптимістичний погляд на світ.

У ході індивідуального контакту персональний менеджер повинен, діючи  на клієнта, перетворити потреби  останнього в бажання. Вплив, який справляє персональний менеджер в особистому спілкуванні, не є вольовим придушенням або гіпнозом.

На сьогодні у системі  банківського обслуговування в Україні  склалися такі умови, що для залучення поважного клієнта необхідна участь у переговорах вищих менеджерів банків. Після ухвалення принципового рішення про одержання послуги з клієнтом починає працювати рядовий співробітник.

Організація "перехресного продажу" мало відрізняється від  роботи із залучення нового клієнта. Тут суттєвим моментом є наявність  ділових відносин клієнта з банком і глибше знання специфіки клієнта  персональним менеджером. Робота також  має проводитись на основі планування, ведення бази даних з історією відносин із клієнтом.

Система персонального менеджменту означає закріплення за частиною клієнтів персональних менеджерів — працівників банку, до обов'язків яких входять індивідуальне обслуговування клієнтів та розвиток відносин між клієнтами і банком.

Стимулювання збуту здійснюється різними методами. Для залучення  клієнтів можуть використовуватись  подарунки, лотереї, особливі ціни тощо. Зміцненню відносин клієнтів з банком сприяє розсилання вітальних листівок, взаємне інформування, спеціальні заходи.

Управління процесом формування клієнтської бази передбачає постійний контроль за її станом — моніторинг клієнтури. Оскільки характер послуг і операції "клієнт — юридична особа" та "клієнт — фізична особа" суттєво відрізняються, моніторинг показників клієнтури цих категорій слід проводити окремо. До числа показників, які необхідно відстежувати, входять:

• загальна кількість клієнтів;
• сума коштів на клієнтських рахунках;
• кількість відкритих і закритих рахунків за звітний період (як правило, один тиждень або місяць);
• розподіл клієнтських коштів за видами вкладів;
• розподіл коштів за обсягами вкладень тощо.

Крім статичних значень (тих, що склалися на певний момент) необхідно  визначати й показники їх динаміки. На якісному рівні — це зростання або скорочення, а на кількісному — конкретні числа, що виражають темп змін. Для зручності сприйняття дані слід подавати у графічному вигляді. Глибший аналіз стану клієнтської бази передбачає обчислення перелічених вище показників за певними клієнтськими сегментами (галузевим, територіальним; що відрізняється за формою власності тощо).

 

4. Методи просування банківських послуг

 

Удосконалення обслуговування населення і розширення обсягів наданих послуг (продажу) здійснюються постійно і ґрунтуються на веденні перелічених нижче видів робіт. Тут дається стисла характеристика лише тих видів робіт, які безпосередньо пов'язані з продажами послуг. Необхідно враховувати, що вся робота згаданих підрозділів прямо чи опосередковано впливає на результати діяльності з залучення клієнтів. Вказані методи, що застосовуються до обох категорій клієнтів (фізичних і юридичних осіб), мають специфічні відмінності.

1. Моніторинг і прогнозування стану рахунків клієнтів (із застосуванням інформаційного й математичного моделювання). Розробка інформативних показників та звітних форм щодо роботи з клієнтами. Аналіз поточних процесів і тенденцій (ОПЕРУ, відділ маркетингу, економічний департамент).
2. Обстеження клієнтської бази банку. Виявлення представлених сегментів ринку. Класифікація клієнтів за принципами відносин із банком, за прибутковістю, за фінансовими показниками тощо. Створення картотеки історії обслуговування клієнтів у формі бази даних на комп'ютері (ОПЕРУ, відділ маркетингу, персональні менеджери).
3. Дослідження потреб клієнтів і каналів впливу. Анкетування наявних клієнтів банку — тих, що приходять, і тих, що банку забезпечуються шляхом безпосередньої передачі відповідних матеріалів, реклама не потребує багатьох повторів, при встановленні довірчих відносин із клієнтами підвищення тарифів на послуги не спричинює відпливу останніх. Цінуючи відносини з банком, клієнт легше сприйме пропозицію додаткових послуг.
4. Сегментація споживачів банківських послуг із метою виявлення найперспективнішої потенційної клієнтури на підставі аналізу зовнішнього і внутрішнього банківського середовища. Дослідження (оцінка) потреб. Розробка списку ймовірних послуг і способів співробітництва. Масовий вплив усіх наявних ресурсів на вибраному сегменті. Оцінка результатів і коригування сегментних напрямів (ОПЕРУ, служба зв'язків із громадськістю, відділ маркетингу, економічний департамент).
5. Концентрований рекламний вплив на вибраних сегментах. Проведення рекламної кампанії на основі планування. При плануванні слід враховувати необхідність іміджевих компонентів. Відповідно до завдання кампанії необхідно розробляти матеріал, носії, способи доставки, списки розсилання, тактику особистого продажу. Інформування банківських служб про характер заходів, що проводяться (ОПЕРУ, служба зв'язків із громадськістю, відділ маркетингу).
6. Формування і закріплення позитивного іміджу банку для клієнтів (цільових сегментів насамперед). Розробка назв і девізів, закріплених у стратегічному плані банку. Художнє створення образу банку з урахуванням його девізів та місії (служба зв'язків із громадськістю, відділ маркетингу, персональні менеджери).
7. Персональний продаж. Розробка концепції персонального продажу (окремо щодо нових і своїх клієнтів). Регламентація діяльності та ведення обліку. Передпродажне планування. Програми підтримання відносин і програми залучення. Випуск бюлетеня банку для клієнтів. Ведення історії клієнтів. Формування щодо кожного клієнта списку послуг для перехресного продажу (ОПЕРУ, відділ маркетингу, персональні менеджери, служба зв'язків із громадськістю).

8. Залучення працівників банку до програм продажу на основі маркетингового регламенту. Накопичення ідей, раціональних пропозицій, оцінок і відгуків. Обмін інформацією. До ос стих контактів із клієнтом — консультація з персональний менеджером, врахування історії клієнта. При особистих контактах — передача клієнтів персональним менеджерам для проведення додаткового продажу (всі підрозділи банку, відділ маркетингу, персональні менеджери).

9. Розробка нових перспективних послуг для перехресного 
продажу і для залучення клієнтів. Удосконалення послуг і перегляд тарифів (ОПЕРУ, відділ маркетингу, економічний департамент).

10. Силами співробітників банку проведення навчальних консультаційних семінарів щодо послуг (зокрема нових) яв своїх клієнтів, так і для широких кіл (насамперед — бухгалтерів). Підтримання співробітництва банку з курсами бухгалтерського і банківського профілю, навчальними закладами. Встановлення особистих стосунків з учнями та студентами вплине на майбутній вибір ними банку для обслуговування (усі підрозділи, служба зв'язків із громадськістю).
11. Залучення спеціалістів банку до співпраці з періодичними виданнями в ролі авторів буде сприяти зростанню іміджу банку і виведе клієнтів на особистий контакт з автором як оператором (всі підрозділи банку, служба зв'язків із громадські відділ маркетингу).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. РОЗРАХУНКОВО – АНАЛІТИЧНИЙ РОЗДІЛ

 

1. Аналіз клієнтської бази банку

 

Функціонування банку, в  першу чергу, залежить від наявної  клієнтської бази. Тож розглянемо масштаб діяльності КБ « Львів» на основі таблиці 2.1, в якій наведена інформація про чисельність клієнтів.

Згідно з даними, що наведені в таблиці 2.1, розрахуємо коефіцієнти залучення, сталості та плинності клієнтів. При цьому скористаємося наступними формулами. Коефіцієнт залучення розраховується як:

                                             = *100%                                                      (2.1),

де ВР – кількість відкритих рахунків за рік;

ЗКР – загальна кількість  рахунків банку.

Коефіцієнт плинності розрахуємо як:

                                        = * 100%                                                         (2.2)