Лидерство в системе менеджмента

     Делегирующий  стиль (S4) – поведение с низкой ориентацией на отношения и задачу, так как имеющие высокий уровень зрелости последователи и хотят, и способны принять ответственность за управление собственным поведением. 
 
 

      Рис.  
 
 
 
 
 
 
 
 

           4 3 2 1 
 

           4 3 2 1 
 

     Рис. 2.8. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

     В модели две оси: по одной оси ориентация поведения на отношения, по другой –  ориентация поведения на работу, и  добавляется дополнительная шкала зрелости. Подходящий стиль лидерства можно определить, проводя линию вверх от точки на линии зрелости, характеризующей уровень зрелости подчиненных, до пересечения с кривой.

     Сравнивая модель Херсея и Бланшарда с управленческой решеткой Блейка и Моутона, можно  провести параллели в стилях лидерства: 9.1 = S1;  
9.9 = S2; 1.9 = S3; 1.1 = S4. Однако в отличие от управленческой сетки в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.

     Критики модели Херсея и Бланшарда подчеркивают:

• отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости;
• упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель;
• модель не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.

     Хорошие руководители должны знать свой персонал. Стиль, подходящий для группы, может не подходить для каждого из этой группы. В любом случае изменение стиля должно быть эволюционным, а не революционным.

     Модель  лидерства «путь – цель» (рис. 2.9) получила свое развитие в 70-е гг. XX в. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к достижению цели. При этом предполагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

     Директивное лидерство – высокий уровень  структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

     Поддерживающее  лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата  и обращение с подчиненными, как  с равными.

     Рис. 2.9. Модель ситуационного лидерства  «путь – цель» Хауза – Митчелла

     Лидерство, ориентированное на достижение –  установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

     Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.[10]

     В отличие от модели Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

     Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора лидерского стиля используются следующие параметры: вера в предопределенность происходящего от действий индивида, склонность к подчинению, способности.

     Личной  характеристикой, влияющей на выбор  стиля, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Эту характеристику называют «пунктом контроля». Индивидуумы, верящие в то, что они влияют на окружение, предпочтут такой стиль руководства, который подразумевает участие в принятии решений. Те же, кто считает, что не могут влиять на окружение, предпочитают авторитарный стиль лидерства.

     В модели выделяют следующие факторы  организационной среды, влияющие на выбор лидерского стиля: содержание и структура работы, формальная система власти в организации, групповая динамика и нормы.

     Восприятие  последователями ситуации и уровень  мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

     Практическое  применение модели ориентирует руководителей  использовать различные стили в зависимости от ситуации. При этом необходимо помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

     Согласно  модели ситуационного лидерства  Стинсона – Джонсона высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в двух ситуациях (таблица 2.2.):

• работа высокоструктурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
• работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости, к тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

     Низкий  интерес к работе эффективен для  лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Таблица 2.2

Модель  ситуационного лидерства Стинсона -Джонсона

Возможности последователей	Низкая	Высокая
Высокие	Низкий интерес  к отношениям и низкий интерес к работе	Высокий интерес  к работе и высокий интерес к отношениям
Низкие	Высокий интерес  к работе и низкий интерес к отношениям	Высокий интерес  к отношениям и низкий интерес к работе

 


     На  модели показано поведение лидера в  различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. При этом характеристики последователей являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

     Модель  принятия решений была предложена В. Врумом и Ф. Йеттоном, позже она  была дополнена с участием А. Яго. Так же, как и в модели «путь – цель», авторы данной модели предлагают определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Отличие этой модели в том, что она ориентирована только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

     Основная  идея модели в том, что степень  или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Не существует одного - единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль с точки зрения участия подчиненных в принятии решения ему лучше использовать.

     Эффективность решения определяется на основе уравнения

Рэфф = Ркач + Робяз – Рвремя ,

(2.2)

     где Р_эфф зависит от качества решения Р_кач и уровня принимаемых подчиненными обязательств Р_обяз по выполнению решения, а также от степени срочности решения Р_время; если время не играет роли, то этот показатель равен нулю.

     Полная  критериальная основа общей эффективности  решения предполагает учет в ней факторов стоимости и развития:

Оэфф = Рэфф – Стоимость + Развитие,

(2.3)

     где показатель стоимости означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель развития отражает тот выигрыш, который получен за пределами единоличного принятия решения.

     Таблица 2.3.

     Аспекты проблемы

Требования  к методу	Каков уровень  требований к методу принятия решения?
Требования  к обязательствам	Каков уровень  обязательств подчиненных в предлагаемом решении?
Информированность лидера	В какой степени  лидер обладает необходимой информацией для принятия решения?
Структурированность проблемы	Каков уровень структурированности проблемы?
Вероятность подчинения	С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения?
Общность  цели	В какой степени  подчиненные согласны с тем, что  решение данной проблемы в интересах всей группы или организации ?
Вероятность конфликта	В какой степени  существует вероятность конфликта  между подчиненными в случае принятия решения?
Информированность подчиненных	В какой степени  подчиненные обладают необходимой информацией для принятия решения?

 


     Модель  представляет собой «дерево решений», менеджер следуя по «ветвям» этого  «дерева» слева направо, сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы подводят к конкретной ситуации и рекомендуют для нее определенный стиль принятия решения.

     В модели предлагается пять стилей: авторитарный 1 (А1), авторитарный 2 (А2), консультативный 1 (К1), консультативный 2 (К2), групповой, или совместный 2 (Г2). Каждый из стилей означает следующее:

     А1. Руководитель принимает решение  сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

     А2. Руководитель получает необходимую  информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

     К1. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение  подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

     К2. Руководитель делится соображениями  по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

     Г2. Руководитель делится соображениями  по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания. В раннем варианте существовал стиль Г1, но позже он был исключен, так как мало отличался от стиля Г2.

     Первые  три вопроса относятся к качеству решения, следующие четыре вопроса  относятся к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Начиная с левой стороны модели руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерии проблемы, и затем подбирает стиль руководства. Отличительной особенностью модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера.

     Все рассмотренные модели определяют лидерские  стили. Отличаются они по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.[14] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


      ГЛАВА 3. ВЫБОР СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА, АДЕКВАТНО  СТОЯЩЕЙ ПЕРЕД МЕНЕДЖЕРОМ ЗАДАЧИ И СИТУАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

        Рассмотри отношения руководителей  и подчиненных на двух предприятиях: предприятии общественного питания  «Каприз» и спортивно-оздоровительного комплекса «Юность».

      На  предприятии общественного питания  «Каприз» существует проблема текучести  кадров, это частично связано с  достаточно тяжелой и низкооплачиваемой  работой низшего состава фирмы.  Собеседование с будущими работниками  проводит директор предприятия - Людмила Александровна, очень долго разговаривая с каждым, причем подробно обсуждая тему прошлых трудовых отношений и личную жизнь человека. Решение о приёме на работу принимает также лично Людмила и очень часто её решение противоречит мнению коллектива: если человек всем понравился и люди высказались об этом, то Людмила выскажется о нём негативно, но на работу скорее всего примет, но будет очень придирчиво следить за работой этого сотрудника. И, наоборот, если человек не понравился коллективу, то Людмила найдёт массу реальных и мнимых достоинств у него и на работу обязательно примет.

      Все решения принимает лично Людмила  и они тоже очень часто противоречат мнению коллектива.

      В общении с людьми начальник участка  Людмила часто невыдержанна, а то подчас и груба. Она может быть и благожелательной — корректной, внимательно выслушивать в напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным. В целом для Людмилы характерен недостаток уважения к окружающим.

      Как отзываются о ней сотрудники: «Человек властный, напористый, она любое  дело творит, чуть-чуть опережая приемлемую быстроту, с которой должно вершиться  это дело. Её идеи всегда несут в себе некий взрывной заряд. Она нетерпелива, настаивает на выполнении своих идей, проявляя при этом неуважительность и нетерпимость к идеям оппонентов. От окружающих и подчиненных она не требует единомыслия. Это её не заботит. Она полагает, что им предписано лишь выполнять».

      Хотелось  бы также упомянуть, что посещение  праздничных мероприятий на предприятии  «Каприз» являются обязательными для  всех  и отсутствие кого-либо начальством  воспринимается как прямое игнорирование.

      Из  всего вышесказанного можно сделать вывод, что Людмиле присущ авторитарный стиль руководства. Голос руководителя — решающий и единственный, часто достаточно напряжённая атмосфера на фирме. Подчинённые подбираются такие, которыми легче управлять или в силу их  личностных качеств или жизненных проблем. То, что Людмила принимает решения, которые противоречат мнению  коллектива относительно будущих коллег говорит о том, что руководитель по-видимому хочет избежать слишком сплоченного коллектива подчинённых, который сложнее подчинить себе.

      Основными признаками авторитарного стиля являются централизация принятия решений, директивная постановка заданий и централизованный контроль, односторонняя коммуникация (сверху вниз). Преимущества стиля — быстрота и оперативность принятия решений и ускоренное достижение результата. Недостатки стиля: перегруженность руководителя, вынужденного принимать большинство решений; рост количества ошибок при принятии решений и контроле; снижение инициативы работников, которые простаивают в ожидании очередного приказа; снижение активности работников из-за страха совершить ошибку.

      Авторитарный  стиль руководства целесообразен  в тех случаях, когда требуется  оперативность в принятии решений, и наиболее эффективен для решения относительно простых задач, так как при решении более сложных задач возрастает количество ошибок. Используя авторитарный стиль, относительно легко управлять небольшими группами (до 10—15 человек). При увеличении численности работников возможности централизованного управления резко снижаются и требуется введение децентрализации. Авторитарное руководство позволяет добиться результатов при управлении людьми с минимальными карьерными и материальными притязаниями, выполняющими простые трудовые операции. При управлении сотрудниками, которые занимаются решают сложные профессиональные задачи, авторитарное руководство снижает мотивацию и производитель.

      Отношения  Андрея Николаевича, директора   спортивно оздоровительного комплекса  «Юность», с починёнными можно  охарактеризовать как приятельские. 

      Андрей  с подчиненными тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, широко использует свои возможности воздействовать на них убеждением и психологическими приемами, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько на соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах.  Если работники совершают какую-либо оплошность, то Андрей делает им замечание, смягчая его шуткой.

        Подчинённым разрешено самим  принимать решения по удовлетворению  просьб клиентов (например, посетителям спортивного клуба продлять бесплатно абонементы, пропускать на занятия, если срок  действия абонементов закончился  и т.п.)

      Если  же необходимо Андрею принять решение, то он старается этим не ущемить  интересы работников. Например, при  работе по проверке абонементов, во время посещений клиентами тренировок, вводится новое требование -  необходимо на компьютере делать отметку о том, что клиент посетил клуб. Эта операция заключает в себе возможность статистического учёта и дальнейшего анализа  количества и частоты посещений клуба. Работники выражают своё недовольство, так как это дополнительная операция  при обслуживании клиентов. В результате эта мера вводится лишь частично, и выполняется только время от времени. Стремление считаться с мнением подчиненных и коллег объясняется, как правило, отнюдь не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а твердой убежденностью в том, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения.

      Хорошо  разбираясь в достоинствах и недостатках подчинённых, Андрей Николаевич спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, полагает неразумным всегда настаивать на собственном решении и не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами системы.

      По  этим видимым признакам можно  сделать вывод, что Андрею присущ демократический стиль руководства.

      Для демократического стиля руководства характерны децентрализация в принятии решений, признание активности и инициативы подчиненных, учет личных интересов и мотивации, многосторонняя коммуникация (сверху вниз и снизу вверх), контроль на всех уровнях (сверху вниз, частично снизу вверх, по горизонтали, самоконтроль). Люди, знакомые с демократическим стилем руководства, оценивают его как наиболее позитивный, мотивирующий и удовлетворяющий их интересы, стремятся поддерживать его и пропагандировать. Решения принимаются либо с учётом предложения подчинённых, либо через согласие с ними. Стиль общения зачастую дружеский, приказы не отдаются, все решения доводятся до сведения работников через советы и рекомендации. Психологический климат на фирме очень комфортный.

      Основной  недостаток демократического стиля  — усложненный и длительный процесс принятия решений. Кроме того, он требует от сотрудников высокой поведенческой культуры, а от руководителя — наличия развитых навыков управления. Если изначально в группе руководство придерживалось демократического стиля, то довольно сложно привить новый стиль.

      Демократический стиль управления необходим в тех случаях, если от сотрудника требуется не только исполнение, но и самостоятельное решение задач.

        Такую модель управления персоналом  в рассмотренном примере нельзя  назвать удачной. Руководитель  идёт как бы на поводу у своих подчинённых, принимает решения удобные им, чувствуется явная нехватка применения авторитарных методов. Это не даёт возможность усовершенствовать деятельность фирмы, результат не достигает своего максимального уровня.

      Однако  с точки зрения организации тренировочного процесса, который во многом является творческим, такой демократический стиль руководства оказался очень эффективным. Тренера смогли предложить большое разнообразие своих услуг, они имеют возможность проявлять инициативу, которая поощряется. Клуб пользуется большой популярностью у клиентов.

      Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о  необходимости гибкого подхода  к руководству. Чтобы точно оценить  ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

    Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс.  Процесс  выбора наиболее эффективного стиля  руководства можно представить  в виде алгоритма:

1. Определить специфику системы - ее  цели  и задачи,  управленческие  структуры   и технология управления, функции руководителя;
2. Оценить окружающую производственную среду - технологический  уровень  производства, форма организации труда т. п.;
3. Изучить особенности  руководимого   коллектива   -   его   структура   и   уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений,  его традиции и ценности:
4. Проверить наличие и качество  информации
5. Оценить свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества
6. Убедится в заинтересованности исполнителей в достижении целей
7. Оценить степень  вероятности   возникновения   конфликтов   между   подчиненными   в результате принятия решений

      Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Руководителю необходимо научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В процессе исследования в курсовой работе были рассмотрены понятия и проблемы лидерства в современном менеджменте; проанализировано лидерство как тип управленческого взаимодействия; разработан выбор стиля лидерства, адекватно стоящей перед менеджером  задачи и ситуации на предприятии.

     В результате были сделаны следующие  выводы:

     Один  из факторов лидерства – это то, что оно зависит от добровольного отклика тех, кого лидеры ведут. Обладание знанием руководителя автоматически лидерства не подразумевает. У многих управляющих способность к лидерству невелика, а некоторые лидеры плохо вписываются в руководящие должности.

     Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

     Лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Важно  отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер – последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник – подчиненный». Лидерство, как и власть, – это потенциал, имеющийся у человека.

    Результаты  сравнительного анализа стилей управления персоналом на предприятии «Каприз» и в культурно оздоровительном комплексе «Юность» дают сведения о морально-психологическом климате в коллективе.

     На  предприятии общественного питания  «Каприз»  высокий коэффициент  текучести кадров. Основной причиной увольнения является несложившиеся взаимоотношения с директором предприятия.

     Коллектив спортивно-оздоровительного комплекса  считается сплоченным коллективом, в котором сотрудники стараются избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности. И не маловажное значение на психологический климат в коллективе играет его руководитель -Андрей Николаевич.

     Как показал анализ, руководитель может  влиять на взаимоотношения в группе, устанавливая стиль руководства. Директору предприятия по общественному питанию «Каприз» присущ авторитарный стиль руководства. А для директора спортивно - оздоровительно комплекса характерен демократический стиль руководства.

     Руководитель, который хочет работать, как можно  более эффективно должен научиться  пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


    СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авилов  А., Сидоров Н. Новый взгляд на деятельность руководителя // Проблемы теории и практики управления. - 2008. – № 3. - C. 10-15.
2. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск, 2007. – 565с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. М.: Триада Лтд, 2006. – 245с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2006. – 296с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 501с.
6. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности руководителя в принятии управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 1. – С. 122-135.
7. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности руководителя в принятии управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 2. – С. 105-124.
8. Друкер П. Эффективный управляющий. – М., 2006. – 545с.
9. Иванцевич Дж. М., Лобанов АА. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2008.
10. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. - 2008. - № 9.-С.3-9.
11. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 584с.
12. Лебедев В.И. Психология управления. – М.: Агропромиздат, 2006. – 176с.
13. Омаров А.М. Руководитель: Размышление о стиле управления. – 2-е изд., доп. – М.: Политиздат, 2007. – 366с.
14. Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей // Управление персоналом. – 2007. - № 11. – С. 8-11.
15. Российский журнал менеджмента № 2, 2003. Новые исследования теории лидерства в менеджменте: история и перспективы С. Р. Филонович Высшая школа менеджмента ГУ–ВШЭ
16. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя // Управление персоналом. – 2008. - № 8. – С. 11-16.
17. Станкун М. Требования к личности руководителя //Консультант директора, 2008 - № 16, С. 33-35
18. Стили руководства: отношение руководителя и подчиненных // Консультант директора, 2008, № 19, С. 23-25