Лидерство в системе менеджмента

    В 1997 американский исследователь и  консультант Н. Тичи разрабатывает  теорию «двигателя лидерства». Он пришел к следующим выводам:

    Вывод первый: в организациях-победителях  лидеры есть не всех уровнях.

    Вывод второй: для того чтобы обеспечить эффективное лидерство на всех уровнях организации, лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления.

    Вывод третий: чтобы воспитывать новых  лидеров, действующие лидеры должны обладать так называемой «передаваемой точкой зрения».

    Ввод  четвертый: действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых  лидеров.

    «Передаваемая точка зрения» по Тичи – это  система из трех взаимосвязанных  элементов: бизнес-идей, ценностей,  и эмоциональной энергии и  решительности. Элементы должны быть согласованы между собой. Например, цености, лежащие в основе корпоративной компании, должны согласовываться с бизнес-идеями; в противном случаи эмоциональная энергия лидера будет растрачиваться впустую, порождая разнонаправленные порывы у ведомых.

    В 1998 Р. Фишер и А. Шарп  публикуют  книгу «Опосредованное лидерство». В ней авторы поставили вопрос о том, что для реализации процессной функции лидерства не всегда необходимо занимать формальную позицию лидера. По существу, Фишер и Шарп ставит во главу угла проблему мотивации к лидерскому поведению: что важнее для человека позиция или результат. Авторы приводят перечень навыков, необходимых для осуществления опосредованного лидерства, к которым относятся:

• Четкая формулировка желаемых результатов;
• Выработка видения перспективы;
• Установление отношений сотрудничества;
• Освоение новых форм изучения.

    В последние годы широкое распространение  приобрела идея «распределенного »  или  « разделяемого» лидерства. Суть ее состоит в том, что в  группе или команде, вовсе не обязательно иметь одного, раз и навсегда определенного лидера. Проект обычно делится на несколько этапов, и на каждом из них оказывается особо востребованной некоторая компетенция. Согласно рассматриваемой теории, носителем данной компетенции и становится временным лидером, координирующим работу группы. После завершения конкретного этапа проекта этот временный лидер уступает свое место другому члену группы, компетенция которого наиболее существенна для следующего этапа. При этом сменившийся лидер сам становится ведомым. 

    Идея  «распределенного» лидерства часто  воспринимается скептически, поскольку  образцы воплощения этой идеи редки. Данная идея может быть реализована  только в определенных условиях. Первое условие заключается в том  что члены группы должны находится на одном культурном, интеллектуальном и социальном уровне. Любое превосходство здесь может воспрепятствовать свободное передаче лидерских функций. Второе условие означает что участники группы должны владеть навыками эффективных коммуникаций и основами как лидерского поведения, так и поведения ведомого. Преимущество «распределенного» лидерства состоит в том, что воплощение его принципов порождает более глубокое чувство удовлетворенности от достигнутого результата.

    Осознание сложности современного процесса привело к тому, что была разработана теория лидерства посредством управления парадоксами. В рамках этого подхода парадокс понимается, как некая проблема, не имеющая однозначного решения, а требующая постоянного внимания и изменения поведения. Этот вопрос наиболее полно рассмотрен в книге Ф. Тромпенаарса и Ч. Хемпден-Тернера, в которой авторы выделяют следующие пары «полюсов», между которыми лидеру приходится баллансировать при осуществление совей деятельности:

• Универсализм – специфичность;
• Индивидуализм - групповая ориентация;
• Предпочтение жестких стандартов – предпочтение «мягких» процессов;
• Подавление эмоций – выражение эмоций;
• Приобретенный статус – предписанный статус;
• Линейное отношение ко времени – циклическое отношение ко времени. [15]

      Совокупность  различных теорий лидерства позволяет  увидеть разнообразные стороны  этого феномена, однако еще не дает его целостной картины. Попытку  решить эту задачу,  осуществить  комплексное исследование лидерства  представляет собой его интерактивный  анализ. Он учитывает четыре главных момента лидерства: черты лидера; задачи, которые он призван выполнять; его последователей; систему, механизм взаимодействия лидера и его конституентов. И все же создать единую, универсальную концепцию лидерства, по всей вероятности, невозможно, поскольку само это явление чрезвычайно многообразно по своему проявлению и функциям; оно зависит от типов культур, особенностей лидеров и их конституентов, конкретных ситуаций и многих других факторов. [3]

      2.2. Характеристика факторов, определяющих стили лидерства

     ^{Изучение  образцов поведения, присущих лидерам, продолжалось вплоть до середины XX в. Пытались опять найти единственно верный путь, но по другому направлению: лидерское поведение. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а, скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: три стиля руководства, исследования университета Огайо, исследования Мичиганского университета, системы управления Ликерта, управленческая сетка Блейка и Моутона, концепция вознаграждения и наказания, заменители лидерства.}

     ^{Важный  вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.}

     ^{Стиль руководства –  это обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с  подчиненными в процессе достижения поставленных целей. Степень, до которой  управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, забота о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все это отражает стиль руководства. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к конкретной категории.}

     ^{К. Левин сравнивал  эффект от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного, или либерального.}

     ^{«Laissezfaire» – французское слово, означающее «не трогайте, оставьте», еще этот стиль называют «попустительским».}

     ^{Объектом  изучения были 10-летние мальчики, которые были разделены на три группы, во главе каждой группы стояли руководители различных стилей: авторитарного, демократичного и либерального. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. [8]}

     ^{Более поздние исследования не подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую производительность, так как у подчиненных наблюдается низкая степень удовлетворенности работой.}

     ^{Начиная с 1945 г., группа ученых, занимавшаяся исследованиями в области бизнеса в университете штата Огайо, разработала двухфакторную теорию руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры.}

     ^{К первой переменной относятся  образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.}

     ^{Вторая  переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу.}

     ^{В результате исследований было выделено четыре стиля руководства, представлены они  были в виде матрицы (рис.2.2) .}  

      Рис. 2.2. Четыре стиля руководства согласно классификации  исследования университета штата Огайо

     ^{Проведенные исследования позволили  сделать два важных вывода.}

     ^{Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре  отношений и всему  тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:}

• ^{сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера);}
• ^{задание удовлетворяет работников;}
• ^{работники зависят от лидера в получении информации и указании о том, как делать работу;}
• ^{работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;}
• ^{соблюдается эффективный масштаб управляемости.}

     ^{Усиленное внимание отношениям в структуре и  всему тому, что  соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:}

• ^{задания являются рутинными и непривлекательными для работников;}
• ^{работники предрасположены и готовы к участию в управлении;}
• ^{работники должны сами научиться чему-то;}
• ^{работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;}
• ^{не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.}

     ^{Во-вторых, было отмечено, что  эффективность лидерства  зависит также  от ряда других факторов:}

• ^{организационной культуры;}
• ^{используемой технологии;}
• ^{ожидания от использования определенного стиля руководства;}
• ^{моральной удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.}

     ^{Исследования  Мичиганского университета определили различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Эти исследования схожи с исследованиями университета штата Огайо. Результаты исследования об эффективном лидере:}

• ^{имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;}
• ^{использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;}
• ^{устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.}

     ^{Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Р. Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4».}

     ^{Исследуя  статистические данные о тысячах руководителей  различных организаций, им были выделены две  категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников и лидеры, ориентированные на работу.}

     ^{Лидеры, ориентированные на работу, заботятся о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности.}

     ^{Лидер, ориентированный  на человека, позволяет  работникам максимально участвовать в принятии решений, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост.}

     ^{Продолжение исследований позволило  выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (рис. 2.3).} 

     ^{Рис. 2.3. Четыре системы  Р. Ликерта}

     ^{Система 1 – эксплуататорско-авторитарный стиль представляет собой ориентированный  на выполнение задания  сильно структурированный  авторитарный лидерский стиль. Противоположна ему система 4 – это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «Х» и теории «У» Дугласа Мак-Грегора.}