Лидерство в системе менеджмента

     ^{Теория  «Х» исходит из того, что все люди ленивы, поэтому их необходимо принуждать экономически, административно, психологически – использовать известную политику «кнута и пряника». Кроме того, большинство не способно брать на себя ответственность, неинициативно и нуждается в постоянном контроле.}

     ^{Теория  «У», напротив, гласит: работа для человека естественна и  желательна, каждый труженик ответственен, инициативен, изобретателен и заинтересован в лучших результатах. Стимулирует эти качества система вознаграждения.}

     ^{Система 2 – благосклонно-авторитарный стиль – может  поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но при этом им разрешается, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, а в некоторых случаях наказанием.}

     ^{Система 3 – консультативно-демократический  стиль – проявляет  значительное, но не полное доверие к подчиненным, существует двустороннее общение. Важные решения принимаются высшими руководителями, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.[11]}

     ^{Самое эффективное лидерство  чаще располагалось  ближе к системе 4 и реже к системе 1, считал Р. Ликерт. Но практика показала, что переход к  такой системе связан с необходимостью проведения радикальных изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях.}

     ^{К. Арджирис, изучая влияние  управленческой практики на поведение людей, пришел к выводу, что «здоровая» личность развивается по непрерывной шкале от «незрелости» к «зрелости» проходя 7 важных изменений. (Таблица 2.1.)}

     ^{К. Арджирис полагает, что во многих организациях подчиненным не дают развиться до зрелой личности из-за ограничивающей организационной практики. Принцип оставлять людей в незрелом состоянии встроен в систему формальной организации. Стремление к увеличению производительности превращает людей во «взаимозаменяемые части». Узкая специализация приводит к переупрощению, и работа перестает что-либо требовать от человека. Традиционное лидерство, ориентированное на задачу, ограничивает инициативу и творчество рабочих, а следовательно, их зрелость.[12]}

     ^{Таблица 2.1.}

     ^{Шкала от «незрелости» к  «зрелости»}

 

     ^{Концепция «вознаграждения  и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 2.4).}

     ^{С. Керри и Дж. Джермейер  выдвинули предположение  о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер- структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.}  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 2.4. Четыре типа лидерского поведения в зависимости  от применения вознаграждения или наказания

     ^{Рассмотренные концепции еще  раз достаточно ясно свидетельствуют  о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское  поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения. [9]}

     2.3. Ситуационный анализ эффективного лидерства

     Неспособность исследователей найти постоянную зависимость  между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась  ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов.

     Ситуационный  подход исследует взаимодействие различных  ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидера, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

     Ситуационные теории гласят, что, в сущности, лидерские способности зависят от индивидуальной способности адаптироваться – чувства, которое позволяет лидеру воспринимать, понимать и справляться с конкретной ситуацией и выражается формулой

 

     где лидерство – это функция от личных качеств лидера, личности группы и ситуации.

     К концепциям ситуационного лидерства  относят: континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь – цель» Хауза – Митчелла; модель Стинсона – Джонсона; ситуационную модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго.

     В соответствии с моделью Танненбаума  – Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения  в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации (рис. 2.5).

     

     Рис. 2.5. Континуум лидерского поведения

     Различие  между двумя крайними лидерскими стилями 1 и 7 основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существует еще пять промежуточных лидерских стилей. [13]

     Развитие  этой модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

     В середине 60-х гг. XX в. Ф. Фидлер разработал ситуационную модель лидерства (рис. 2.6). Для измерения и определения лидерского стиля Ф. Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

     

     Рис. 2.6. Переменные ситуационной модели Ф. Фидлера

     Согласно  выводам Ф. Фидлера лидерский  стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу. Контролируемость или благоприятность ситуации определяются в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам. [18]

     Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными: отношения «лидер – последователи», то есть степень доверия к нему со стороны подчиненных (это лояльность, проявляемая к лидеру, и привлекательность лидера); структурированность работы отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий посредством следующих составляющих: ясность цели, множественность средств по достижению цели; обоснованность решения; специфичность решения; должностные полномочия отражают уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации должности. [17]

     Благоприятность ситуации к конкретному стилю  определяется через три переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций в модели Ф. Фидлера (рис. 2.7).

     Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, – это ситуации 1, 2, 3 и 8. Руководители, ориентированные на человеческие отношения, то есть с высоким НПК, – это ситуации 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо могут работать и одни, и другие. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, а ситуация 8 наименее благоприятна. В обеих ситуациях эффективный стиль руководства ориентирован на задачу, следовательно, авторитарный стиль является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем, но необходимо понимать, что ориентация на задачу и диктаторство – не одно и то же, так как подчиненные могут возмутиться, не доверять и не желать сотрудничать, они могут приобщиться к неформальным группам, цели которых не будут совпадать с целями организации. Все это сделает руководство неэффективным. В ситуации 8 у руководителя очень мало власти, поэтому эффективным здесь окажется авторитарный стиль с максимальным прямым контролем. Стили, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В модели Ф. Фидлера имеется ряд неясностей. Ставится под сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПК во времени, о его слабой подверженности изменениям, и не ведется поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. 

      Рис. 2.7. Континуум  ситуационной модели лидерства Ф. Фидлера

     Главное достоинство модели в том, что  она предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель показывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Руководитель сам может изменить ситуацию в свою пользу, например изменить уровень отношений с подчиненными, изменить уровень структурированности работы или уровень должностной власти. Модель Ф. Фидлера может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.

     П. Херсей и К.Х. Бланшард разработали  ситуационную теорию лидерства, которую назвали теорией жизненного цикла (рис. 2.8). Согласно теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

     Зрелость  включает две составляющие. Первая – знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Вторая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу, или мотивированность работника.

     Авторы  модели выделили четыре стадии зрелости последователей:

     М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

     М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

     М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

     М4. Люди способны и желают делать то, что  предлагает им лидер.

     Зрелость  – это способность ставить  большие, но достижимые цели плюс желание и способность брать на себя ответственность и применять знания и опыт. По мере повышения уровня зрелости работников в выполнении определенной задачи лидеру необходимо ослабить целевое поведение и усилить коммуникативное. Когда же подчиненный достигает зрелости выше среднего, лидеру необходимо ослабить как целевое, так и коммуникативное поведение, усилить делегирование полномочий. Если же последователи начинают вести себя менее зрело, лидерам необходимо вернуть свое поведение на прежний уровень, чтобы оно соответствовало уровню зрелости последователей.

     Авторы  модели в соответствии с уровнем  зрелости исполнителей выделяют четыре стиля управления: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

     Указывающий стиль (S1) – поведение с высокой ориентацией на задачу и низкой на отношения, характеризуется односторонней коммуникацией.

     Убеждающий  стиль (S2) – поведение с высокой ориентацией на задачу и отношения, можно назвать «убеждением», так как направление задается лидером.

     Участвующий стиль (S3) – поведение с высокой ориентацией на отношения и низкой на задачу. Способные к работе, но не желающие её выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.