Лидерство и командообразование

 

 

7. Составляется список возможностей, которые открываются для организации, исходя из предыдущего СТЭП-анализа, позиционирования стратегических групп и иных соображений.
8. Все характеристики нумеруются, после чего все они заносятся в специальную двумерную матрицу. Для удобства в поле матрицы заносятся только номера высказываний о возможностях.
9. Для успешного анализа окружения организации важно не только уметь вскрывать возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения актуальности или степени влияния на стратегию этой организации.

Приблизительно одна треть из выявленных возможностей, которая попала в зону, отмеченную на рисунке пунктиром, заносится в матрицу SWOT-анализа, в соответствующее место.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица актуальности открывающихся возможностей

 

10. Составляется список  возможных угроз.

11. Выявленные угрозы  также заносятся в матрицу  актуальности угроз. 

Матрица актуальности угроз

 

12. Так же как и  в случае с возможностями, приблизительно одна треть угроз попадает в матрицу SWOT-анализа.

13. На этом этапе  начинается очень ответственная  работа. На пересечении блоков  полностью заполненной матрицы  образуется четыре поля: (I, II, III, IV).

 

На каждом из этих полей  лидер организации должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые важны в  стратегическом отношении (то есть для  каждой возможной парной комбинации надо ответить на вопрос: какую проблему надо решить, чтобы возможность стала реальностью, а угроза нейтрализовалась или уменьшилась). Тщательная работа над п.13 позволяет классифицировать проблемы.

 

I. Ключевые проблемы (проспективные проблемы). В отношении тех пар, которые составляют поле (I), следует проявить особое внимание. Умная стратегия – это скорее использование открывающихся возможностей (естественных перспектив) для имеющихся сильных сторон, нежели «сопротивление» судьбе, то есть борьба с угрозами. Поэтому данное поле является «базовой площадкой» для того, чтобы разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации с целью получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

 

II. Проблемы, которые ведут к нетривиальным решениям (проблемы-эвристики). Те пары, которые оказались на поле (II) – способны на самые неожиданные сюрпризы. Прорывные идеи часто появляются именно здесь, когда некоторая «слабость», будучи переосмысленной лидером, предстает как радикальное преимущество перед другими организациями в свете открывающихся возможностей (неожиданные перспективы). Пройдет время, и «все» это увидят, однако в эту минуту это поле прорывных идей. Стратегия должна продумываться таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться переосмыслить имеющиеся в молодежной организации слабости. Это поле пригодно для медитации, которая действительно может помочь взглянуть на свои собственные представления иными глазами.

 

III. Ретроспективные проблемы (проблемы-ловушки). Пары, находящиеся на поле (III), часто представляют для неопытных лидеров подобие «интеллектуальной ловушки». Попадая на это «минное поле», лидер начинает ломать голову над тем, как ему выжить на этом поле, и поэтому редко выживает. Минные поля правильнее обходить, поручая специалистам их разминировать, когда для этого создадутся предпосылки. Долгие размышления над слабостями и угрозами порождают пессимизм и комплекс неполноценности. Это не пустые слова. У хорошего лидера его преимущества и видение открывающихся возможностей должны многократно перекрывать его слабые стороны, а угрозы не должны поспевать за лидером.

 

IV. Проблемы для «подчиненных» («заместителей»). Если пара находится на поле (IV), то лидеру обычно рекомендуется использовать силы своей организации для устранения угрозы. На наш взгляд, это не очень умно. Здесь правильнее говорить об избежании угроз, смягчении их действия, нейтрализации. Если лидеру пришлось использовать свои ресурсы для сопротивления настигшим его угрозам, это скорее ошибки в стратегии или отсутствие опыта в стратегическом управлении, нежели сама стратегия. Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется другая организация, тогда как удачно предотвращенная угроза может открыть дополнительные возможности.

 

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять SWOT-анализ

1. Не нужно сдерживать свое воображение и воображение доверенных лиц, участвующих в работе, связанной с генерацией слабых и сильных сторон, возможностей и угроз. Если на начальном этапе постоянно «включать цензора», ваше сознание будет генерировать «мыслительный шлак» (расхожие предрассудки, красивые, но бесполезные концептуальные конструкции, поверхностные умозаключения и т.п.). Необходимо открыть канал для всего этого вздора, чтобы добраться до сути. Интересных мыслей в итоге будет не так много, но если Вы сумеете их «узнать» среди интеллектуального мусора, успех обеспечен.
2. Если во время работы одна и та же характеристика попала одновременно и в список сильных сторон и в список слабых (в групповой работе это бывает сплошь и рядом), обратите на нее особое внимание. Возможно, это «точка» вхождения в прорывную идею.
3. Если этот метод применяется в командной работе (а это часто бывает при реальной работе над стратегией), то используются другие способы ранжирования возможностей и угроз. Например, применяются легко перемещающиеся бланки, которые прикрепляются к ватману.

 

Если рассматривать  в качестве «слабых» те стороны, которые  принято считать всегда слабыми, а в качестве «угроз» те факторы внешней среды, которые принято большинством лидеров считать угрозой, то SWOT-анализ не приведет к прорывным идеям. Результаты такого анализа обрекают Вас, в лучшем случае, на некоторое улучшение положения организации. Прорывных идей можно ожидать только в том случае, если вспомнить, что «всякая медаль имеет две стороны». Иными словами, прорывные идеи рождаются у тех лидеров, которые сумели «прорваться» сквозь предрассудки своих современников и взглянуть на «слабую сторону», как на сильную, на «угрозу», как на неожиданно открывающуюся удивительную возможность.

 

Метод генерации идей «Мозговой штурм»

Использование инструментов, в основе которых лежит рациональность, нередко ведет к тому, что сознание лидеров «зацикливается на исхоженных тропах» (привычных списках действий, известных решениях и т.п.). Чтобы разморозить воображение, в групповой работе часто применяется метод мозгового штурма. Ниже приведем краткое описание правил его применения.

 

Базовые положения

1. Профессионализм в любой области, как правило, имеет один существенный изъян. Чем профессиональнее человек в какой-либо области, тем крепче его мышление сковывает «внутренний цензор», который не позволяет ему вырваться из привычной картины профессионального мира, в котором он живет. Внутренний цензор не позволяет соединиться в мыслительном акте двум вещам: профессиональным знаниям в определенной области и «наивному» (новому) непривычному взгляду на привычный мир.
2. Главное преимущество групповой работы по сравнению с индивидуальной состоит в том, что она позволяет получать «прибавочный продукт» за счет достижения и использования так называемого синергетического эффекта, при котором результаты работы группы превышают простую сумму результатов ее отдельных членов.
3. Это преимущество практически невозможно реализовать, когда в группе много специалистов и группа не представляет собой органичную команду. Каждому участнику такой работы внутренний цензор «советует вести себя прилично» с точки зрения «профессионального цеха», то есть говорить только правильные вещи. Эта ситуация и ведет к тривиальным мыслям и рутинным рассуждениям.
4. Две выше названные причины являются основными факторами отсутствия глубоких (прорывных) идей у «законченных» профессионалов. Мозговой штурм задуман как метод, который позволяет устранить действие этих факторов.
5. Последовательное соблюдение правил проведения мозгового штурма позволяет достигнуть хороших результатов. Участники взаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс друг с другом, они чувствуют себя комфортно и уверено, их активность повышается, и происходит качественный скачек в результативности. Синергетический эффект достигается за счет особого группового биополя.

Инновационность и интенсивность  генерации идей заключаются в  следующем:

• В начале работы интенсивность генерации нарастает, а инновационность может падать, если были «домашние заготовки», и они иссякают.
• Нельзя принимать первую вершину t1 как достижения, это всего лишь «интеллектуальный шлак», от которого очищаются участники работы, качество идей в этот период, как правило, ухудшается.
• Мастерство председательствующего состоит в том, чтобы провести группу дальше (через t2) ко второй вершине, где среди весьма поверхностных и шутливых суждений могут быть отличные идеи.

 

Правила и этапы  проведения мозгового штурма

 

Выращивание благоприятной  рабочей ситуации. Это может быть интересное введение в проблемную ситуацию, нетривиальное знакомство участников, представление ситуации, как «вызов, брошенный другой организации» и т.п.

 

Генерация идей. «Мозговой штурм» позволяет людям высказывать свои идеи спонтанно, без страха перед негативными комментариями или осмеянием.

1. Председательствующий  должен просмотреть правила 1-10 вместе с командой до того, как начинать «мозговой штурм», и, приняв взаимные обязательства, строго их выполнять.

2. Тотальный запрет  на любую, даже косвенную (скрытую)  критику идей, тем более участников  работы. Например, восклицание «Эта  идея уже была…» является критикой.

3. Не надо обосновывать  идеи.

4. Нельзя требовать обосновать идею.

5. В каждый данный  момент говорит только один  человек.

6. Могут задаваться  только вопросы на понимание.  В начале работы, пока все еще  не «разогрелись», лучше этого  не делать.

7. Не разрешены никакие  дискуссии.

8. Идеи должны быть короткими и простыми.

9. Если идеи записываются  вручную, они записываются полностью  и без редактирования.

10.Шутливые идеи являются  признаком хорошей работы.

 

Интерпретация идей. Когда генерация идей закончена, участники работы могут заняться интерпретацией и пониманием тех идей, которые явились в группе. Как правило, это лучше делать в свободной форме. Иногда полезно применить специальные процедуры.

 

Отбор и ранжирование идей. Для этой работы, как правило, применяются специальные процедуры.