Лидерство и командообразование

 

 

 

Мыслитель

Основное назначение Мыслителя  в команде – привнесение новых  и оригинальных идей. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, обдумывая различные варианты. Им свойственен самоуглубленный, аналитический  подход к решению проблем.

Результаты тестирования свидетельствуют  о высоком интеллектуальном уровне Мыслителей, очень высоких показателях  креативности и явной интровертированности.

Их мышление характеризуется высокой  критичностью, а идеи отличаются оригинальностью и «интеллектуальным качеством».

Они часто воспринимаются другими  членами команды как не слишком  коммуникабельные. Им свойственна прямота  и честность в общении. Чем  более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения руководителя.

В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их карьера  руководителя редко бывает блестящей. В давно существующих, устойчивых организациях вы редко встретите  Мыслителей среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию.

 

Оценивающий

Представители этой роли ярко не проявляют  себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений.

По результатам тестирования представители этой роли в команде  обладают высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности  мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы.

Оценивающие могут гордиться  тем, что практически никогда не ошибаются, однако, не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Им свойственны низкая ориентация на достижения и несклонность увлекаться чем-либо. Отсутствие энтузиазма и увлеченности для команды также оборачивается важным достоинством Оценивающего, поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале Оценивающий скорее, чем Председатель, должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде. При этом, чем больше звучит предложений в команде и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль Оценивающего как человека, способного восстановить консенсус в команде.

Окружающими они могут  восприниматься как сухие, несколько  занудные и порой чересчур критичные  люди.

Оценивающие не склонны  принимать множество решений  в единицу времени, но принимаемые  ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих  результатов.

 

Председатель

Основной залог успеха Председателя – его личностные качества. Прежде всего, по своей натуре он склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявлений ревности или подозрительности. В качестве противовеса этому качеству он должен уметь доминировать в команде и быть приверженным целям и задачам команды, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию.

Его кредо – практический реализм.

По своей природе  Председатель – энтузиаст с присущей экстравертам способностью воодушевлять и мотивировать окружающих.

Успешный Председатель – это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов команды, которые признают и поддерживают цели команды и стремятся внести свой вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала команды и поэтому признает и поощряет все таланты и качества людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды с помощью своей способности найти каждому ее члену соответствующую роль для достижения общей цели.

Председатель – это  хороший лидер для сбалансированной команды, перед которой стоят  сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения  ролей в команде.

 

Исследователь ресурсов

Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Исследователями ресурсов и сам характер предлагаемых ими идей отличны от Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.

Исследователи ресурсов обычно не препятствуют своему желанию  что-либо узнать, и их общение с  людьми умело направляется на поиск  интересующих их ответов.

При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском. К достоинствам их идей можно скорее отнести гибкость и многосторонность.

Результаты тестирования Исследователей ресурсов демонстрируют  их отличие от Мыслителей. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Исследователи ресурсов легче, чем Мыслители интегрируются в команду.

Исследователи ресурсов, как правило, успешно ведут различные  переговоры и добиваются успехов  как при организации нового дела, так и при управлении уже устоявшимся.

 

 

 

Одна из основных задач  лидера организации состоит в  том, чтобы удерживать членов команды всегда на «марше», ведущем к достижению общей цели. Перед командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия всех ее членов, и которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и команда, и руководитель организации.

Руководитель команды  должен уметь выполнять так называемые комплиментарные функции лидера команды. Другими словами, он должен уметь обнаруживать недостающие в команде роли и замещать их лично, для того, чтобы команда эффективно работала. В долгосрочной перспективе он должен заботиться о том, чтобы в команде присутствовали все роли и управлять так, чтобы эти роли эффективно реализовывались.

Еще одна забота лежит  на плечах лидера, он должен найти баланс между поощрением инициативы каждого  сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Материальное и моральное вознаграждение должно иметь ценность для членов команды, восприниматься как заслуженное и побуждать ее членов к выполнению общих задач.

При создании эффективно действующей команды важной составляющей в структуре профессионализма руководителей  различного уровня выступает способность  оптимально формировать свое ближайшее окружение в организации, на основе как реальной оценки личностных качеств персонала, их творческого потенциала, так и рефлексивной оценки собственных индивидуально-психологических и личностных характеристик.

 

ТЕМА 6

Отличия команд от рабочих групп. Выращивание команд. Жизненный цикл команды

 

Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные  команды выращиваются.

 

Воздействие на результаты команды более похоже на искусство, нежели на традиционное управление рабочей  группой.

Если лидеру не удается совершить «переход» от группы к команде, эффективность работы людей, объединенных в псевдокоманду, становится крайне низкой.

 

По мнению Яна Катценбаха и Дугласа Смита – одних  из наиболее признанных в мире специалистов в области построения высокоэффективных команд – в состав базовых признаков реальной команды входят:

• сравнительно небольшое число ее членов (предпочтительно не более десяти человек), при котором принципиально возможно без особых затруднений оперативно согласовывать действия, эффективно обмениваться всей необходимой для успешной совместной работы информацией;
• наличие у членов группы взаимодополняющих умений и навыков;
• ориентация членов группы на разделяемые ими ценности и совместные цели;
• использование определенных общих подходов к работе (своего рода единых стандартов);
• совместная разделяемая членами группы ответственность за достижение поставленных целей и следование общим ценностям.

 

Яна Катценбах и Дуглас Смит полагают, что реальная эффективно действующая команда от обычной  рабочей группы отличается:

• разделением роли лидера между членами команды;
• сочетанием как индивидуальной, так и общей ответственностью;
• наличием особых целей команды, выработанных поставленных перед собой самими ее членами;
• коллективным характером результата совместной деятельности;
• поощрением открытых дискуссий и активной позиции на собраниях, если это направлено на выявление и разрешение актуальных проблем;
• использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов;
• совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов
• использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов;
• совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов.

 

А.С.Долгоруков в своей  книге «Методология эффективного действия»  предлагает выделить следующие значимые отличия команд от рабочих групп:

1. Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются.
2. Команды отличаются высокой степенью осознанного доверия друг к другу.
3. Лидеры команд очень много времени посвящают целеполаганию, это избавляет их от необходимости тратить много времени на поиск ресурсов. Ибо хорошо поставленные цели содержат в себе ресурсы.
4. Издержки внутрикомандной деятельности гораздо ниже, если сравнивать с рабочей группой.
5. Высокое ролевое «чутье» членов команды. Оно позволяет сохранять незримые границы между отдельными ролями, то есть не превращать их в «функциональные обязанности».
6. Командой «трудно» управлять, если лидер не является харизматичной личностью в глазах команды.
7. Внимание членов команды сконцентрировано в основном на «процессах», а не на отдельных «функциях».
8. Команда – это группа целеустремленных людей, обладающая «истинной иерархией», то есть формальная иерархия достаточно хорошо совпадает с неформальной иерархией.
9. Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной ценностью.
10. Индивидуальность не подавляется групповыми нормами.
11. Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах.
12. В командах «не выживают» слухи и сплетни.
13. Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы.

 

Выращивание команд. Жизненный цикл команды

Процесс превращения  нескольких индивидов, выполняющих  взаимосвязанные рабочие задания, в единую команду предполагает прохождение  определенных этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа последовательно проходит все эти этапы командообразования. Выраженность и продолжительность этапов проявляется по-разному в каждой команде.

Обычно выделяют следующие  этапы развития команды 

• Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Все члены будущей команды «размахивают визитками», то есть стараются подчеркнуть свои прошлые мнимые и реальные заслуги перед человечеством.
• Смятение. Наступает момент, когда большинству становится «ясно», кто есть кто, и они начинают самоопределяться в команде. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения. На сцену выходят лидеры «первой волны». Они уверены в себе, опытны, настойчивы, громко говорят и всегда знают «точно», что надо делать.
• Нормирование. Сформированная команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным. В это время может произойти смена лидеров, на сцену могут выйти лидеры «второй волны». Они внешне менее эффектны, но люди чувствуют себя с ними более уверенными и раскованными.
• Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей. На этом этапе команде присущи все те качества, которые мы сформулировали в виде списка тринадцати характеристик.
• Расформирование. Рано или поздно расформировываются (или трансформируются) самые успешные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. Но это скорее оптимистичное наблюдение, нежели пессимистичное. Люди устают друг от друга, поэтому возникающие новые крупные проекты и идеи (если это подлинно инновационная организация), собирают людей под новое знамя, предлагая иные конфигурации отношений и новые вызовы времени.