Лидерство и командообразование

Психофизиологические  особенности и базовые мотивации  личности составляют ядро системы компетенций личности, слабо подверженное трансформации (во всяком случае, в рамках относительно краткосрочных или среднесрочных образовательных программ).

Я-концепция, установки  и ценности, как показывает практика психологических тренингов, программ коррекции и тому подобных, могут  быть изменены в результате специальным  образом организованных программ, в  том числе образовательных, таких, как тренинги. Однако эти изменения могут быть достигнуты в относительно долгосрочной перспективе и с существенными затратами. Эта группа компетенций составляет так называемую «внутреннюю оболочку» системы компетенций личности.

Компетенции ядра и «внутренней  оболочки» в совокупности составляют то, что может быть определено как профессионально значимые личностные качества.

Знания и умения в  профессиональной сфере составляют «внешнюю оболочку» системы компетенций личности. Они в наибольшей степени и в наиболее короткие сроки могут быть изменены в результате образовательного процесса.

 

Основные  компетенции в реализации лидерской  позиции

Лидерские компетенции  относятся к сфере руководства  и управления людьми. Они отражают способность человека распоряжаться  собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности, создавать команду и т.п. Проявление лидерских компетенций многопланово.

 

Контент-анализ литературы и исследований в области молодежного лидерства, а также работа экспертных групп в рамках разработки данного курса позволяет сделать вывод, что современный лидер-руководитель (процессуальный лидер) должен обладать следующими базовыми компетенциями.

 

1. Мотивация к достижению (Преобладание ориентации на достижение цели, на результат).
2. Внутреннее стремление к саморазвитию.
3. Креативность.
4. Работоспособность.
5. Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность.
6. Управленческая компетенция (способность к постановке целей, способность прогнозировать, планировать, принимать решения, побуждать других к действию, контролировать).
7. Умение действовать в неопределенных ситуациях. Умение разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное. Умение структурировать ситуацию с учетом решаемых задач.
8. Патриотизм и принятие социальной ответственности.
9. Знания и умения в специальных областях (управление общественной организацией, фандрайзинг, лидерство и командообразование, деловые коммуникации, национальная социально-политическая система, включая понимание истории ее возникновения, международного контекста и тенденций развития).

 

Они не являются исчерпывающими, но – «из песни слов не выкинешь»  – обязательны для современного лидера-руководителя (процессуального лидера).

Прокомментируем некоторые  из них.

 

Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность

Эмоциональная компетентность, на наш взгляд, имеет несколько  составляющих, важных для развития лидерского потенциала.

Во-первых, умение вдохновлять, заражать своими идеями напрямую зависит от степени эмоциональной поддержки. Великие лидеры приводят в движение людей с помощью эмоций, и если вы умеете управлять эмоциями позитивно, то люди вокруг вас начинают работать с увлечением, демонстрируя свои высшие качества.

Во-вторых, это способность распознавать свои чувства и чувства других людей с целью управления своими внутренними эмоциями и эмоциями в отношениях с другими людьми. Многие люди с недостаточной эмоциональной интеллигентностью в конце концов оказываются под начальством людей с более низким IQ, но преуспевшим в развитии своей эмоциональной компетентности.

В третьих, это умение от сочувствия и сопереживания переходить к осмысленному содействию.

 

 

Управленческие  компетенции: компетенция целеполагания

 

Целеполагание – это выбор цели деятельности организации и ее конкретизация. Имеется в виду, что изначально формулируется стратегическая цель, а затем она разбивается на согласующиеся друг с другом подцели. Именно цель определяет общую направленность работы организации, ее состав и структуру. И именно цель регулирует характер действующих в организации взаимосвязей между ее компонентами и интегрирует их в согласованную систему. Она выступает основой для наиболее важных стратегических решений, определяя содержание планирования.

Цели организации располагаются  в определённой иерархии. Общие цели конкретизируются в целях основных структурных подразделений и  в целях более мелких подструктур. Такое «дробление» целей происходит до уровня отдельного исполнителя, деятельность которого тоже должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя согласуются с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены.

Навык целеполагания  важен на любом этапе деятельности организации. Начиная от стратегических целей и заканчивая реализацией любого проекта, будь то массовая акция или разработка сайта.

Подробнее об этом – в  темах «Миссия и стратегические цели организации» и «Базовые инструменты  лидера».

 

Управленческие компетенции: компетенции прогнозирования и принятия решений

Следующая основная компетенция  лидерства – прогнозирование. Она  обеспечивает переход от стратегии  «пассивного реагирования» к  стратегии «активного упреждения». Человек не просто реагирует на изменяющиеся внешние условия, а начинает готовиться к ним, разрабатывает меры по недопущению наиболее негативных из них. Прогнозирование как раз и является основным средством трансформации пассивной стратегии управления в активную.

Основной объект прогнозирования – развитие внешней среды и последствия взаимодействия с ней.

Мы живем в стремительно меняющемся мире, где преобразуется  все – привычки и подходы, продукты и технологии, политические концепции  и целые социальные системы. Внешняя  среда сложна, подвижна и неопределенна. На ее развитие и взаимодействие с организацией оказывают влияние (напрямую или косвенно) множество факторов, каждый из которых вариативен, и все они, так или иначе, взаимосвязаны. Тесная взаимосвязь приводит к изменениям всех других факторов при любом незначительном изменении хотя бы одного из них. Отсутствие достоверной информации по каждому из факторов влияния создает часто ситуацию неопределенности.

Поэтому с компетенцией прогнозирования напрямую связаны:

• системное мышление, учитывающее множественность и взаимовлияние различных факторов – «все влияет на все!» и
• умение действовать в неопределенных ситуациях: разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное, структурировать ситуацию с учетом решаемых задач
• компетенция принятия решений (с учетом неопределенности, сложности и динамичности изменений в окружающей среде).

 

Сначала рассчитывай, потом рискуй.

 

 

Этапы принятия решений

Принятие решений –  это процесс, который имеет свою динамику. Коротко – его можно разделить на следующие этапы.

 

Первый этап – осознание проблемы.

Имеется в виду ситуация, требующая выхода посредством принятия решения и предполагающая диагностику. Этап состоит из:

• выявления проблемной ситуации как таковой;
• определения ее границ;
• установления взаимосвязей с другими сторонами деятельности;
• характеристики особенностей ее содержания;
• выявления ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения.

 

Второй этап – анализ содержания проблемной ситуации.

• Информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности. В результате проблемная ситуация приводится к виду, более доступному для контроля над ней.
• Определение основных «ограничивающих факторов», которые порождают проблему, требующую принятия решения.
• Формулировка критериев, или основных требований к решению. Данные критерии затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

 

Третий этап – формулировка альтернатив.

В него входят поиск, выявление  и генерация новых возможных выходов из проблемной ситуации. Часто, особенно в стереотипных ситуациях, этот этап не осознается лидером как самостоятельный, поскольку необходимая альтернатива ему представляется очевидной.

 

Четвертый этап – оценка альтернатив по системе сформулированных критериев.

Она соотносится с  основными целями деятельности и  является многоаспектным рассмотрением  преимуществ и недостатков каждого  вариантов. Эти варианты рассматриваются  в прогностическом плане, с учетом параметра динамичности среды. Данный этап обозначается еще и как фаза «взвешивания альтернатив».

 

Пятый этап – выбор альтернативы.

Это основной этап в структуре  нормативного процесса управленческого  решения. Здесь необходимо сделать  ключевой шаг – принять решение. Основной принцип данного этапа  – выбор той альтернативы, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» – то есть предельно увеличивает возможные «выигрыши» и минимизирует «проигрыши».

 

Шестой этап – реализация принятого решения.

Альтернатива выбрана. Теперь необходимо разработать специальные процедуры для ее осуществления. Эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. В организационной деятельности эта специфика состоит в несовпадении тех, кто принимает решения, с теми, кто их реализует. Поэтому организация деятельности исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.

 

Седьмой этап – контроль исполнения.

В него входят оценка эффективности  и коррекция решения. Любое эффективное  решение предполагает необходимость  обратной связи с его результатами путем сличения достигнутого с запланированным на первом этапе. Таким образом, общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием «решенческое кольцо».

 

Процесс принятия решений  во многом определяется индивидуальными особенностями. Выделяют следующие типы принятия решений:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

При принятии интуитивного решения люди основываются на внутреннем ощущении правильности выбора. Особенностью здесь является отсутствие некоторых этапов принятия решений. Наименее представлен этап «взвешивания» альтернатив.

Решения, основанные на суждениях, во многом сходны с интуитивными, но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого.

Рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт, а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур.

В рабочей тетради  к данному курсу мы предлагаем вашему вниманию технологию принятия решений ТОР (технологию организационного развития), предложенную А.С.Огневым. Данная технология позволяет привнести акмеологические подходы в развитие навыков лидера-управленца и с успехом используется:

• для структурирования и собственных лидерских компетенций (стремление к саморазвитию)
• для структурирования парного взаимодействия (переговорных процессов, в том числе для разрешения конфликтных ситуаций)
• для эффективного построения команды (лидер для группы).

 

Акмеология (от древн. греч. акме — «вершина, цветущая сила», период в развитии взрослого человека, связанный с высоким уровнем развития способностей, профессионализма) — наука, изучающая феноменологию активного социального субъекта (человека, группы), закономерности вершинных достижений. Предметом изучения науки Акмеологии является условия достижения взрослым человеком высокого уровня продуктивности профессиональной деятельности. Данная область знания возникла на пересечении психологии, педагогики, теории менеджмента и ряда других дисциплин.

ТЕМА 5

Что такое команда. Роли в команде

 

Что такое  команда

Успешность всех нововведений в организациях в настоящее время  связывают с деятельностью команд, противопоставляя их «обычным» работающим группам людей.

Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость командной работы, но одновременно организации делают все большую ставку на личную ответственность  сотрудников, на их настойчивость и целостность личности.