Личность, власть и авторитет как элементы влияния руководителя на подчиненных

  Разновидностью  власти является власть, основанная на вере исполнителя в то, что руководитель обладает знаниями и способностью удовлетворить  потребности. Это экспертная власть, к ней также относится власть специалистов.

  Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Это влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям.

  Сотрудник может использовать экспертную власть в организации, если остальные считают, что он имеет информацию и идеи, которые, по их представлению, помогут организации достигнуть цели. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

  Разумная  вера объясняет, почему специалисты  могут оказывать действенное  влияние в организации, даже не обладая  формальными полномочиями. Полагаясь  на специалиста, руководитель будет  употреблять власть, чтобы передать его решения остальным членам организации.

  Ограниченность  метода разумной веры состоит в том, что она не всегда устойчива, ее воздействие достаточно медленное по сравнению со слепой верой, а формирование требует длительного времени. Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее других форм влияния. В организациях используется все больше и больше новой информации, поэтому значение власти экспертов постоянно возрастает.

  Далее в своей работе я рассмотрю  влияние и методы влияния.

  Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения  в поведение, отношения, ощущения другого  индивида. Конкретные средства, с помощью  которых одна личность влияет на другую, разнообразны: просьба, угроза увольнения и даже пистолет, направленный в грудь. Один человек способен влиять на других и с помощью только идей: примером может служить коммунистическая идея.

  Руководители  должны оказывать влияние таким  образом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию конкретной идеи, а к действию – работе, необходимой для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен укреплять и применять власть.

  Влияние путем убеждения основано на силе примера. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель должен прибегнуть к логике, сильным эмоциям.

  Убеждение может быть эффективным, если руководитель заслуживает доверия. Аргументируя что-либо, он обязан учитывать интеллектуальный уровень слушателя, доводы не должны быть слишком сложными или упрощенными. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных.

  Влияние путем убеждения будет эффективным, если:

• точно определить потребности слушателя и обращаться к ним;
• начинать разговор с мысли, которая обязательно понравится слушателю;
• стараться создавать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
• просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем делать уступки;
• говорить уважительно, сообразуясь с интересами слушателей;
• стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные в конце, имеют наибольшее влияние на слушателей.

  Достоинства и недостатки влияния  путем убеждения. Главные недостатки – медленное воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанного на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, убедить слушателя, возможно, не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо убеждать вновь. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего, не нужно будет контролировать, так как в этой ситуации он постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

  Влияние через участие  в управлении гораздо эффективнее, чем убеждение, оно признает участие, власть и способности исполнителя. Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть руководителя и энергия исполнителя могут быть объединены в едином решении, а правильность которого оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

  Участие в принятии решений совершенно явно основывается на потребностях высокого уровня – во власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

  Обычно, если работники участвуют в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, они меньше сопротивляются переменам. Кроме того, повышается производительность труда, сокращается текучесть кадров. Но работники, которые не любят неопределенность и не склонны к индивидуализму, предпочитают жестко контролируемые ситуации.

  Руководитель  должен быть достаточно сильным, чтобы  побуждать других к работе, желательно творческой, направленной на достижение целей организации. Этого можно  добиться, зная условия эффективного влияния:

• потребность, на которой основывается влияние, должна быть активной и сильной;
• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;
• человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечет за собой удовлетворение или неудовлетворение потребности;
• человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия могут оправдать ожидания руководителя.

4. Авторитет руководителя

  Успех в коммерческой деятельности зависит  не только от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет руководителя.

  Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результат работы.

       Авторитет руководителя, связанный с выполнением  его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать  два источника (статуса) авторитета:

• официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
• реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

  Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает  к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.

  Распоряжения  неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру  оборачивается недоверием к его  решениям.

  Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно его подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

  Укрепляя  авторитет, менеджеру необходимо следить  за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоаторитета:

• авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;
• авторитет доброты – «всегда быть добрым» – таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;
• авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестоко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
• авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;
• авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

       Огромное  значение в формировании имиджа руководителя является управленческое общение. Качество управленческого общения в значительной мере определяется авторитетом руководителя.

  Самоотверженная работа руководителя в интересах  коллектива, его профессиональная компетентность, организаторские качества, человечность в отношении с подчиненными – вот из чего складывается авторитет руководителя. Стремление завоевать уважение сотрудников – это не проявление самолюбивых притязаний, а непременное условие эффективности управленческого общения. Люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение. Существует целый арсенал средств, способствующих формированию аттракции, т.е. расположенности подчиненных к своему руководителю. И здесь нет мелочей. Важно, обращается ли и как часто руководитель к подчиненному по имени-отчеству, здоровается ли первым, улыбается ли, умеет ли говорить комплименты, интересуется ли личными проблемами сослуживцев, способен ли терпеливо их выслушивать. Исследования показывают, что только три человека из ста могут эффективно трудиться в условиях психологически напряженной атмосферы в коллективе.

  В силу своих служебных обязанностей руководитель должен уметь убеждать, увлекать коллектив на решение стоящих  перед ним задач, поэтому очень  важно научиться находить нужный тон в деловом общении, овладевать умением отдавать распоряжения. Распоряжение руководителя будет эффективно выполнено, если оно не только понято подчиненным, но и принято им. Необходимо вызывать интерес работника к заданию, показать ему ту пользу, которую получат лично он и коллектив в результате его выполнения. Распоряжения даются в двух основных формах – приказа и просьбы. Важно использовать эти формы в соответствии с ситуацией, но следует учитывать, что просьба воспринимается подчиненным с большим желанием и выполняется охотнее, чем приказ.

  Одно  из основных коммуникационных умений руководителя – умение конструктивно  критиковать своих коллег и подчиненных, не наживая врагов, формируя благоприятную  психологическую атмосферу в  коллективе. 

5. Лидерство

  Личностные  теории предполагают, что руководитель должен обладать некоторым набором определенных черт, необходимых для эффективного лидерства. В теории менеджмента под лидерством (liadership) понимают способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение определенных целей. В отличие от власти лидерство основано не только и не столько на формальных атрибутах власти, сколько на личностных особенностях руководителя.

  Классики  менеджмента считали, что большинство  людей стремится принадлежать к определенной группе, например, компании или клубу по интересам. В силу того, что лишь немногие могут быть лидерами, можно предположить, что большинство людей хотят, чтобы их вели, и в качестве ведомых чувствуют себя комфортно. Ведомых хочется верить, что их дело находится в надежных руках, тогда как лидеры должны преодолевать искушения.

  Лидерами  становятся не по решению организации, хотя возможности вести за собой  людей можно увеличить путем  делегирования полномочий, давая  таким образом сотрудникам возможность приобрести навыки принятия и реализации управленческих решений. Действия лидеров не ограничиваются рамках каких-либо полномочий и структур. Руководитель является лидером совершенно независимо от формальной должности в иерархии.

  Лидером называют лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство. Хорошие лидеры коммуникабельны, имеют чувство юмора, они, как правило, хорошие учителя.