Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными  стратегическими альтернативами, а  с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

     Наиболее  существенным отличием модели стратегического  планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

     Особой  заслугой И. Ансоффа можно считать выделение и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования, содержащихся в его работе «Стратегическое управление».

     В качестве таких отличительных особенностей он называет следующие:

     Процесс выработки стратегии не завершается каким либо немедленным действием, а обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

     Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в  данном поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные  возможности как несовместимые  со стратегией.

     Необходимость в данной стратегии отпадет, когда  реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

     В процессе формулирования стратегий  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии  приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных  альтернативах.

     При появлении более точной и достоверной  информации может быть поставлена под  сомнение обоснованность первоначально  разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая  обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

     Бесспорно, данная модель является достаточно близкой  к модели Гарвардской школы бизнеса, но в ней имеется ряд самостоятельных  элементов. К их числу необходимо отнести следующие:

• предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, достаточно жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия;
• четкое и однозначное указание на связь стратегического планирования со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана.

 

     Этапы разработки стратегии  предложенные Г. Стейнером

     Модель  Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

     По  мнению Г. Стейнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства.

     Вместе  с тем в отличие от школы  дизайна школа планирования во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна превращается в строго определенную последовательность шагов.

     Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса — плановика.

     В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

     Рассмотрение  стратегии развития предприятия  как результата контролируемого, осознанного  процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые  схематически изображаются в виде контрольных  таблиц помощью соответствующих  методов.

     Высшее  руководство предприятия несет  ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону  отвечают кадровые плановики.

     Стратегия развития предприятия считается  завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

     В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

     Сценарий  рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

     Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического  контроля, смысл которого заключается  в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

     

     Рис5. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру 

     При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно  расширяются и выходят за пределы  стратегического планирования

2.3 Стратегические факторы конкурентного преимущества

Конкурентное  преимущество фирмы  — превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы.

Стратегические  факторы конкурентного преимущества фирмы можно подразделить на факторы  макросреды (страны), инфраструктуры региона и микросреды фирмы.

Факторы макросреды:

• Политико-правовые (политическая стабильность, налоговая политика, политика государства ,антимонопольное законодательство, законодательство по защите прав потребителей и т.д)
• Экономические (тенденция ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы, % ставка и курс национальной валюты, уровень развитости конкурентных отношений и т.д )
• Технологические (социальные ,продуктовые и менеджерские инновации, состояние научной деятельности и достижения фундаментальной науки и т.д.)
• Социально-культурные (демографическая структура общества, численность населения, стиль жизни, социальная мобильность населения, уровень образования, отношение к труду и т.д.)

Факторы инфраструктуры региона

К отраслям инфраструктуры региона относятся:

• рыночная инфраструктура;
• мониторинг окружающей природной среды;                          
• здравоохранение;                                                                      
• наука и образование;                                                                
• культура;                                                                               
• торговля;
• общественное питание;
• транспорт и связь;
• пригородное сельское хозяйство; строительство;
• жилищно-коммунальное хозяйство;
• промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность  функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Очень трудно количественно измерить степень  взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма ,так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона. И так далее.

Факторы микросреды фирмы

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на эту форму внешней среды и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

Непосредственное  прямое влияние на работу фирмы оказывают  ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие  у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги.

• Поставщики  (показатель качества поступающего сырья и материалов,   показатель качества комплектующих изделий, показатель качества информации, поступающей на фирму и т.д.)
• Потребители (тенденция изменения круга потребностей основных потребителей товаров фирмы, прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров, доход потребителей и т.д. )
• Конкуренты (анализ качества цен и конкурентоспособности товаров конкурентов, прогнозирование рыночной стратеги основных конкурентов и т.д.)
• Контактные аудитории (разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной  аудиторий и т.д.)
• Маркетинговые  посредники  (анализ структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров,  налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы  маркетинговых исследований и др.),  установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями)

Глава 3. Оценка уровня стратегического  управления в ООО «Дентал»

3.1 Краткая характеристика деятельности организации

«Дентал» - частная стоматологическая клиника города Бишкек, хорошо известная высоким качеством лечения и обслуживания. Она начала работу 1 июня 2005 года.

ООО «Дентал» находится по адресу: г Бишкек пр. Мира, 18

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью. Законодательная  основа функционирования организации  –Закон КР «Об обществах с ограниченной ответственностью». Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с ограниченной ответственностью имеет следующие особенности по сравнению с другими формами хозяйствования: является разновидностью объединения капталов, не требующего, следовательно, обязательного личного участия своих членов в делах общества; уставный капитал общества разделен на доли участников и соответствует ответственности по долгам общества.

В клинике  «Дентал» оказываются все виды стоматологических услуг. В клинике работает более 30 врачей различных специальностей. Действует 9 кабинетов с мощной технической базой. Здесь в комплексе оказываются все виды стоматологических услуг: терапия; ортопедия, протезирование; ортодонтия, исправление прикуса; хирургия, имплантации; пародонтология; детская стоматология; косметическая стоматология.

Клиника обладает отличным оборудованием, которое постоянно обновляется. Например, здесь имеется прибор для автоматического компьютерного моделирования и изготовления керамических вкладок "Cerec", аппарат "Vector" для не-хирургической пародонтической терапии.

Особое  внимание в клинике уделяется  безопасности стоматологических процедур для пациентов, что стало особенно актуально в наше время.

3.2 Анализ макросреды организации.

Для оценки влияния внешней среды рассматриваемой  организации необходимо провести STEP-анализ внешней среды - анализ, состоящий  из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер.