Критерии оценки стратегического управления в компании

     Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

     Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

     Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

     Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и  планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

     В процессе  реализации  стратегий  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

     Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
• корректировка,  если  она необходима и возможна.⁵

1.2 Роль стратегии  в развитии предприятия.

     Значение  стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой  конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в  компании, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В  прошлом многие фирмы могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с  повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  организации к быстро меняющейся окружающей среде.

     Если  раньше считалось, что большой имеет  лучшие шансы победить в конкуренции  по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

     Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорит некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

     Роль  стратегии в жизни предприятия, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли.

     1. "Стратегия как  образец". Эта точка зрения на стратегию рассматривает ее в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием.

     "Стратегия  как образец" - это реализованная  стратегия, которая была осмыслена  и определенным образом оформлена  по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

     Ряд таких стратегических образцов на примере  товарно-рыночной стратегии широко известен из истории наиболее успешных фирм, начиная от образца, отражающего  философию "любой цвет (автомобиля) подходит, лишь бы он был черным" до образца, отражающего повышенное внимание к реакциям рынка: улучшенное качество, дифференцирование и ценовая конкурентоспособность; потребность в инновации и быстром изменении. В последнем образце явно прослеживается концепция маркетинга.

     2. "Стратегия как  власть". C этой точки зрения стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти - способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.

     Позиции власти позволяют узко определять задачи управления администрацией и производственными  системами. Они также облегчают  конструирование систем планирования с помощью экстраполяций и  ожиданий. Ситуации, при которых  на горизонте появляются другие, не менее мощные субъекты, требуют ответа в виде "политической сделки". Распределенная власть требует раздельного, строго направленного, осторожного, заботливого  управления, присущего менеджерам типа "проницательный преобразователь" и "антикризисный лидер".

     Большинству отечественных предприятий имеет  смысл строить функционально-организационную структуру и соответствующую стратегию с учетом возникновения острых административно-политических или криминальных ситуаций в любой точке пространства интересов предприятия и необходимости адекватной реакции. Следует ожидать, что предприятие будет иметь достаточную власть по отношению к одним группам заинтересованных лиц и недостаточную - по отношению к другим. Также следует ожидать, что общая позиция власти предприятия будет изменяться со временем по мере изменения индивидуальных отношений власти между группами заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Каждое предприятие также является частью общества с его весьма распределенной, доходящей до "экономики физических лиц" структурой власти и потому требует соответствующего стиля руководства и соответствующей обратной связи.

     3. "Стратегия как  конкурентная позиция  предприятия". Одна из основных целей предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении - позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую "отток" (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать "выигрышные" позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последние десятилетия. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции - это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

     Стратегия как конкурентная позиция - особенно важная тема для лидеров типов "специалист по политическим рискам" и "жрец конкурентоспособности", поскольку эта концепция, с одной  стороны, связана с концепцией "стратегия  как власть" и, с другой, - способна обеспечить менеджеру признание  его собственной квалификации.

       В ситуации, когда предприятие  имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать  аспекты внешней среды и сконцентрироваться  на создании эффективных структур  управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты  становятся более сильными, руководство  и подразделения, обеспечивающие  обратные связи предприятия, должны  сосредоточиться, например, на удовлетворении  потребностей наиболее важных  поставщиков и заказчиков. В очень  запутанных ситуациях руководство  должно отдавать власть персоналу  - оно просто не может достаточно  быстро или эффективно управлять  посредством централизованной системы  управления персоналом. В такой  макросистеме сети разделения  власти и стратегические союзы  - необходимые стратегии для достижения  успеха на многих фронтах. 

     Следует еще раз подчеркнуть потребность  предприятия в множественных обратных связях.

     Конкурентное  преимущество (вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности) достигается  посредством создания большей разницы  между себестоимостью и продажной  ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно  обновляет процессы и изделия, чтобы  вырваться вперед, требует постоянного  внимания к таким целям как  эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной  структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.

     5. "Стратегия как  система мотивации  и контроля персонала". Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

     По  существу картина изменений внешнего существования предприятия в  контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную  проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы  переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы  мотивации с новым руководителем  у руля. Можно предполагать, что  далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода  сам является зародышем следующей  революции/кризиса. Следовательно, соответствующим  образом должна подготавливаться новая  система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.

     6. "Стратегия как  реакция на внешние  вызовы". В современный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и "вызовы". Возникающие проблемы формируют "повестку дня" стратегической деятельности на предприятиях - каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию "всеобъемлющей" компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.⁶