Корпоративная культура

    В дальнейшем для получения заказов  ООО «Темпстрой» неоднократно участвовало  в специализированных строительных выставках в городе Тюмень, размещало  свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня.

   Рост  объемов производства постоянно  сопровождался приобретением нового высокопроизводительного оборудования, освоения новых технологий уменьшающих  издержки и повышающие производительность. Осваивались новые рынки.

   Персонал  фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов и находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность работающих - 35 человек.

   Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными  издержками вследствие использования  высокопроизводительного оборудования с более высокой выработкой на 1 человека, нежели у конкурентов, а также более высоким качеством готовой продукции.

   ООО «Темпстрой» занимает 35 % рынка и  является лидером на рынке услуг  по устройству промышленных полов в  Тюменской области.

   Основными конкурентами являются следующие организации:

   ООО «Полур» г. Екатеринбург.

   ООО «Эверест» г. Тюмень.

   ООО «Ромекс Урал» г. Тюмень.

   В совокупности эти предприятия занимают 50-55 % рынка.

   Также в регионе работают предприятия  из Набережных Челнов, Перми, Челябинска и в совокупности выполняют до 15 % объемов работ в области.

   Маркетинговой стратегией ООО "Темпстрой"  является ценовая конкуренция при обеспечении  эксклюзивного качества изделий. В  связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

   Для этого в течение первого года планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в средствах массовой информации, затем постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, реклама будет появляться, но немного реже.

   ООО «Темпстрой» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-приемиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

   Среднемесячные  затраты на оплату труда составляют: генеральный директор - 25000,0 руб.; главный бухгалтер - 20000,0 руб.; начальник производства 18000,0 руб.; прораб - 17000,0 руб.; рабочие 15000,0 руб.

   Рабочие участка производства полов: рабочие - 12 чел., прораб - 2 чел.

   Компания  ООО «Темпстрой» молодая  перспективная  организация, которая имеет возможность и желание расти и развиваться на рынке Тюмени. 
 

   2.2 Корпоративная культура на ООО «Темпстрой» и ее роль в управление персоналом 

   ООО «Темпстрой» сравнительно молодая  организация, построение корпоративной  культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались  организационные ценности, стандарты  поведения, регламентирование различных ситуаций.

   Лидер в ООО «Темпстрой» генеральный  директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при  появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается  также интересы сотрудника.

   Учитывая  небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений.

   К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации.

   И вместе с тем, на культуру организации  благоприятно воздействуют корпоративные  мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

   Сотрудники  постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

   Так же в организации не забывают и  про дни рождения. Именинников  всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится  от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

   Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного  рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

   Построение  организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

   Миссия: «Для нашей организации нет более  важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала».

   Стратегическими задачами были названы 

   1.Концентрация  на ключевых отраслях;

   2.Поддержка молодых специалистов;

   3.Создание  новых рабочих мест;

   4. Продвижение в Тюмени предоставления  услуг по укладке пола;

   5. В перспективе освоение новых  отраслей деятельности.

   Как уже отмечалось ранее, корпоративная  культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

   В процессе становления организации  руководством были сформированы следующие  принципы:

   1. Каждый пришедших к нам может  и должен учиться.

   2. Каждый научившийся или умеющий  должен распространять свое знание.

   3. Знающий не имеет права отказать  в информации интересующемуся.

   Небольшое количество сотрудников организации  позволило провести личные собеседования  руководителя с каждым из них с  разъяснением сформулированных ценностей  организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

   В дальнейшем, вследствие расширения организации  и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс  был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

   Предлагалось  заполнить анкету. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась  руководителем организации на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

    В связи с тем, что ранее в  организации не существовала должность  начальника производства, то все полномочия начальника производства выполнял сам  руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

    На  менеджера возлагались следующие  полномочия:

• умение вести финансовую документацию по заказам;
• знание ПК;
• умение вести текущую организацию производства
• организация текущей работы персонала;
• непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
• ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
• контроль производственного процесса.

    Исходя  из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать  вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

    Наблюдение  осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

    В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
• решения принимаются руководителем;
• все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

    Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

    По  мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

       1. Профессионализм сотрудников

       2. Преданность и лояльность по  отношению к фирме

       3.Материальные  и моральные стимулы  поощрения квалифицированных специалистов

    По  опросу сотрудников, они  воспринимают корпоративную культуру как:

       1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

       2. Возможность профессионального  роста

       3. Материальные льготы и вознаграждения

    Большинство  опрошенных  считают, что  текучесть   кадров -  практически  единственный критерий верности  избранной  корпоративной  политики.  Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

    Затем  в ходе исследования было выявлен  уровень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует  среднему уровню организационной культуры.

    Затем для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры    (см. Приложение 2).

    Было  протестировано 10 человек.

    Тест  ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, которая соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

    По  результатам проведенного теста  можно сделать вывод, что члены  коллектива склонны  считать, что  в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

    Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это  указывает на то, что у данного  коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации  с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

    Исходя  из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

    Итак, с помощью тестирования можно  выявить  принципы формирования корпоративной  культуры, а так же положительные  и отрицательные стороны руководства.  Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

   По  мнению автора нет необходимости  проводить изменения глубинного устройства организации, так как  уже четко сформирована миссия и  стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

   Но  даже преуспевающие компании с сильной  корпоративной культурой нуждаются  в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так  как факторы внешней среды, отбор  и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.