Корпоративная культура

   В настоящее время корпоративная  культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего  практическое повышение эффективности  работы организации. Она важна для  любой организации, поскольку может  влиять на:

   мотивацию сотрудников;

   привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

   нравственность  каждого сотрудника, его деловую  репутацию;

   производительность  и эффективность трудовой деятельности;

   качество  работы сотрудников;

   характер  личностных и производственных отношений в организации;

   отношения служащих к работе;

   творческий  потенциал служащих.

   Максимальной  производительности удается достичь  лишь тогда, когда люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

   Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги: 

   определение миссии организации;  

   определение основных базовых ценностей;  

   формулируются стандарты поведения членов организации  исходя из базовых ценностей;

   описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

   Все эти шаги и их результаты описывается  в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях  приема на работу и адаптации новых  сотрудников и позволяет сразу  понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

   Так же для формирования корпоративной  культуры существует весьма эффективный  инструмент – корпоративные правила.¹⁷

   Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

   Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

   Так же корпоративную культуру можно  рассмотреть как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.¹⁸

   На  содержательном уровне корпоративная  культура представляет собой набор  зафиксированных в текстах и  документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

   Однако  пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т. п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т. д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

   Деятельностный  уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

   Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

   Ключевые составляющие приверженности:

   Интеграция  – это присвоение работниками  организационных целей, объединение  работников вокруг целей организации.

   Вовлеченность – это желание работника предпринимать  личные усилия, вносить свой вклад  в достижение целей организации.

   Лояльность  – это эмоциональная привязанность  к своей организации, желание  оставаться ее членом.

   Для формирования приверженности сотрудников  целям и ценностям компании используются различные методы:¹⁹  
 
 
 

   Таблица 1.1

   Методы  формирования культуры

 

   Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям  экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности.

   Создание  сильной организации, имеющей яркую  индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

   Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.²⁰

   Работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий.

   Основной  этап становления корпоративной  культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

   Понятие идеи очень важно, оно лежит в  основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

   утверждение или корректировку определенного  стиля управления;

   развитие  ответственности персонала за свою работу с клиентами;

   разработку  и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

   Формируя  корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление  о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. 

   1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом 

   Компании, эффективно управляющие человеческими  ресурсами, как правило, достигают  более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

   Для того чтобы достичь стоящих перед  ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

   Управление  людьми представляет собой компонент  управления любой организацией, наряду с управлением материальными  и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

   Специфика человеческих ресурсов состоит в  следующем:²¹

   Люди  наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.

   Люди  способны к постоянному совершенствованию  и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию  является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

   Трудовая  жизнь человека продолжается в современном  обществе 30-50 лет, соответственно отношения  человека и организации могут  носить долговременный характер.

   Люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.