Корпоративная культура

   Когда в организацию приходят новые  работники, они в качестве платы  за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

   Так как культура понятие довольно широкое  и сложное различные исследователи  рассматривают определенные подходы  к изучению корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое количество моделей.

   Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной  культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс  распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции:¹⁰

   Корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

   Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться  с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

   Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить  сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

   Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

   Модель, в которой в более общем  виде представлена связь между культурой  и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).¹¹

   Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

   Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.

   Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.¹²

   В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между своими членами.

   В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации  должна быть законной и признанной обществом.

   Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

   По  мимо моделей корпоративной культуры существует множество ее типов и  разновидностей.

   Бэк-Коуэн  выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.¹³

   культура  принадлежности (формируется на начальном  этапе развития фирмы, когда в  ней работает мало сотрудников, чувствующих  себя одной семьей и готовых помогать друг другу);

   культура  силы (складывается позже, когда среди  работников обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых людей);

   культура  правил (вырабатывается, когда возникает  потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);

   культура  успеха (формируется в период активного  развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или  иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на индивидуальный талант);

   культура согласия (определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса);

   культура  синтеза (ценит в равной степени  авторство, талант и командный дух).

   Д.Коул разделяет  корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.¹⁴

   1.Бюрократическая  организационная культура:

   работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются  в манипулировании и контроле со стороны организации 

   основной  побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию

   организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых  действий;

   2.Органическая организационная культура:

   работники озабочены преимущественно социальными  нуждами и стремятся преимущественно  к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в  общественном признании;

   высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

   3.Предпринимательская организационная культура:

   решающий  фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;

   ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит  дух внутренней состязательности (конкуренции).

   4.Партисипативная организационная культура (культура участия команды):

   общность  ценностных установок, приоритет общекомандных  целей;

   люди  способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

   активное  участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

   горизонтальные  коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

   Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на   загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.¹⁵

   Загородный  клуб. Первичны интересы личности, к  сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива.

   Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа.

   Организационное управление. Баланс интересов сотрудников  и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать.

   Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря  правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений.

   Обедненное  управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

   Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.  
 
 

   1.2 Формирование корпоративной культуры 

   Организации стремятся сформировать сильную  культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.

   Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.¹⁶