Корпоративная культура

   Уникальность  каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

   Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной  культурой гораздо эффективнее  используют человеческие ресурсы. Корпоративная  культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

   Существование организации обеспечивается деятельностью  ее сотрудников, и именно они формируют  корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

   Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники  для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь используются поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной культуры. Кроме того, проводится отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры. И, возможно, самое важное, чтобы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценности имеют глубокое значение для организации. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные разногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры.

   Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению  и чувство принадлежности к значимому  делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и  работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а так же передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.

   Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К  ним относятся:²²

   1.выделение  объектов внимания, оценки и контроля  руководителя;

   2.критерии  распределения поощрений и вознаграждений;

   3.намеренное  создание образцов для подражания;

   4.стратегии  разрешения критических ситуаций  и кризисов;

   5.критерии  отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

   1. Выделение объектов внимания, оценки  и контроля руководителя. Если  руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

   Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

   2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система действий, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

   3. Намеренное создание образцов  для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

   4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

   5. Критерии отбора при приеме  на работу, повышении в должности  и увольнении. Обычно компании  стремятся принимать на работу  тех кандидатов, которые не только  подходят организации по их  профессиональной пригодности, но  и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

   Корпоративная культура любого предприятия имеет  свои особенности: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку  сложнее прижиться. Отношение к  опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации.

   Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным  внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички  задумались о существующей системе  корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.²³

   Корпоративная культура в целом выстраивается  из потенциала каждого сотрудника. Человек - главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. Лояльность компании к сотрудникам закономерно влияет на лояльность сотрудников и, как следствие, влечет за собой лояльность рынка к компании. А это, в свою очередь, позитивно воздействует на взаимоотношения с заказчиками, партнерами, принимается во внимание бизнес-сообществом, общественностью.

   Необходимо  упомнить и о тесной взаимосвязи  корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

   Нельзя  забывать и про свободное время  сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

   Закономерным  результатом всех усилий должна стать  оформленная система корпоративной  культуры - благоприятная среда, в  которой проявятся способности  каждого сотрудника.

   Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.²⁴

   Для каждого сотрудника комбинация отдельных  ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.

   Совпадение  ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

   Полная  идентификация сотрудника с компанией  означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает  правила и нормы поведения  в организации, но и внутренне  полностью принимает корпоративные  ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.²⁵

   Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры.

   Корпоративная культура создает благоприятный  имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке.

   Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

   ГЛАВА 2.ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЮМЕНСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТЕМПСТРОЙ» 

   2.1 Краткая характеристика действующего  предприятия ООО «Темпстрой» 

    ООО «Темпстрой» тюменская компания, оказывающая услуги по заливке и  обслуживанию полимерных наливных полов производственного назначения.

    Данная  компания была создана 31 августа 2002 года по инициативе Филатова Сергея Николаевича, который занял должность генерального директора.

    ООО «Темпстрой», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание  определенной доли рынка;

- рост  организации;

- приобретение  доверия клиентов.

   Существующий  объем производства 70000 м.кв./год.

    К факторам, которые повлияли на решение  создать фирму в Тюмени, можно  отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по производству промышленных полов в Тюмени, на тот момент не было. Данные услуги предоставляли компании из других регионов и поэтому диктовали свою политику цен.

   Рынком  сбыта готовой продукции являются заказчики строительства торговых центров, автосалонов, культурно-развлекательных  центров, а также предприятия  и организации  Тюменской области.

   География оказания услуг не ограничивается только Тюменью, заказчиками ООО «Темпстрой» были фирмы из городов: Сургут, Ноябрьск, Нижневартовск, Советский, Омск, Челябинск, Талица, Курган.

    В год образования компании наметился  устойчивый рост промышленного строительства  в регионе, что позволило благодаря проведению рекламной кампании, закрепится на строительном рынке Тюменской области.

    Были  произведены работы по заливке полимерных наливных полов в таких торговых центрах как «Метро Кэш энд  Керри», «Лента» а также в автосалонах «Тойота», «Мазда» и «Фольцваген».