Автор: Пользователь скрыл имя, 30 Сентября 2011 в 19:59, курсовая работа
Контроллинг это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.
Введение……………………………………………………………………….2
1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на
предприятии…………………………………………………………….5
1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи
1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий
2. Оперативный и стратегический контроллинг в процессе планирования на предприятии…………………………………………………………………...12
2.1 Стратегический контроллинг…………………………………………….
2.2 Оперативный контроллинг в процессе планирования на
предприятии…………………………………………………………………...
3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии………………………………………............22
4. Практическая часть
4.1 Разработка плана развития организации на основе использования концепции SWOT – анализа………………………………………………….28
4.2 PEST - анализ внешней среды……………………………………………
4.3 Оценка конкурентоспособности………………………………………….
4.4 Выбор стратегии на основе использования матрицы Мак – Клинси….
Заключение……………………………………………………………………..51
Список литературы…………………………………………………………….52
Полные издержки издержки, полностью отражающие затраты производства и реализации продукции. Они включают в себя себестоимость продукции, налоги и другие отчисления. Иными словами полные издержки издержки реально отражающие процесс производства и реализации продукции.
Невозможно отрицать значение бухгалтерских издержек, как учетной функции. Поэтому вести учет себестоимости необходимо для систем бухгалтерского учета и налогообложения. Однако, можно ли планировать, прогнозировать экономическое положение фирмы на основе себестоимости?
Можно, но более точные результаты мы получим в результате использования полных издержек. Исходя из этого целесообразно параллельное применение бухгалтерских издержек и полных издержек.
При подсчете издержек предприятия возможна определенная степень неточности (ошибок). Нивелировать эти ошибки возможно за счет оптимизации выбора метода расчета.
Все издержки фирмы подразделяются на прямые и косвенные. Под прямыми издержками понимают издержки, связанные непосредственно с производством продукции (материальные затраты, заработная плата, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования и др.). Эти затраты могут быть отнесены на конкретный вид изделия.
Под косвенными издержками понимают издержки, которые не могут быть распределены по объектам издержек (административные и управленческие расходы, освещение и др.). На практике такие издержки называют общехозяйственными.
Общая сумма издержек, связанных с производством продукции называется полной производственной себестоимостью.
Издержки,
которые непосредственно
Полная
себестоимость продукции
В сфере ”обращения” в общей величине издержек выделяют:
• дополнительные издержки (затраты, связанные с продолжением процесса производства хранение, транспортировка, обработка, расфасовка;
• чистые издержки (реклама, уплата процентов по кредиту и др.).
Все издержки производственной фирмы группируются по определенным экономически обоснованным признакам: экономическая однородность издержек; общность их производственного назначения, роль в процессе производства и реализации продукции; место возникновения издержек (центры ответственности); объем производства и др.
Под издержками
утраченных возможностей понимают издержки
и потери дохода, которые возникают
за счет отдачи предпочтения неоптимальному
из альтернативных способов осуществления
технологий производства и реализации
продукции.
4.1.Разработка плана развития организации на основе использования концепции SWOT анализа.
SWOT анализ- это метод оценки сильных и слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз для данной организации. Анализ выполняется по данным конкретного предприятия.
В данной
работе мы проведем SWOT анализ на примере
конкретного предприятия – Пив завод
«Балтика» (производство и реализация
продукции).
Этап №1
Таблица 1. Данные для проведения SWOT анализа.
| Сильные
стороны |
Слабые
стороны |
Возможности | Угрозы |
| 1.Хорошее руководство 23,4% | 1.Большая конкуренция 16% | 1.Привлечение новых специалистов 4,7% | 1.Увеличение конкуренции 15,5% |
| 2.Низкая себестоимость 4,7% | 2.Низкая производитель-ность 10,5% | 2.Привлечение инвесторов 14% | 2.Возможность банкротства 16,5% |
| 3.Хорошее месторасположение 1,6% | 3.Большие налоги 10,5% | 3.Расширение производства 4,7% | 3.Увеличение налогов 14,5% |
| 4.Высокие цены реализации 11% | 4.Дорогая аренда 11,5% | 4.Увеличение объёма продаж 20,3% | 4.Потеря квалифицированных сотрудников 10,5% |
| 5.Большой спрос 14% | 5.Ограничение законами 12% | 5.Выход на новые рынки сбыта 11% | 5.Увеличение платы за аренду 12% |
| 6.Высокое качество продукции 14% | 6.Финансовый кризис 13% | 6.Увеличение спроса 14% | 6.Увеличение затрат 10% |
| 7.Ответственный персонал 20,3% | 7.Отсутствие рекламы 10,5% | 7.Увеличение доходов 20,3% | 7.Уменьшение спроса 12,5% |
| 8.Хорошая сеть сбыта 11% | 8.Морально устаревшее оборудование 16% | 8.Закупка современного оборудования 11% | 8.Падение качества
продукции (устаревшее |
Этап №2
Определяется
весомость влияния выделенных факторов
на результаты деятельности предприятия
с помощью одного из методов экспертной
оценки.
Таблица 2. Матрица парных сравнений сильных сторон.
| Факторы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Весомость | ||
| 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 15 | 23,4% | |
| 2 | 0 | 1 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 3 | 4,7% | |
| 3 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1,6% | |
| 4 | 0 | 2 | 2 | 1 | 0 | 2 | 0 | 0 | 7 | 11% | |
| 5 | 0 | 2 | 2 | 2 | 1 | 0 | 0 | 2 | 9 | 14% | |
| 6 | 0 | 2 | 2 | 0 | 2 | 1 | 0 | 2 | 9 | 14% | |
| 7 | 0 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 13 | 20,3% | |
| 8 | 0 | 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 0 | 1 | 7 | 11% | |
| ∑ | 1 | 3 | 15 | 9 | 7 | 7 | 3 | 9 | 64 | 64 | 100% |
Таблица 3. Матрица
парных сравнений слабых сторон.
| Факторы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Весомость | ||
| 1 | 1 | 0 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 3 | 16% | |
| 2 | 2 | 1 | 2 | 0 | 2 | 0 | 0 | 2 | 9 | 10,5% | |
| 3 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 3 | 10,5% | |
| 4 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 0 | 2 | 13 | 11,5% | |
| 5 | 2 | 0 | 2 | 0 | 1 | 2 | 0 | 0 | 7 | 12% | |
| 6 | 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 7 | 13% | |
| 7 | 2 | 2 | 0 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 13 | 10,5% | |
| 8 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 2 | 0 | 1 | 9 | 16% | |
| ∑ | 13 | 7 | 13 | 3 | 9 | 9 | 3 | 7 | 64 | 64 | 100% |
Этап №3
Таблица 4. Матрица
SWOT анализа
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | 1.1
1(Хорошее руководство 23,4%)+2(Привлечение
инвесторов 14%)=37,4%
6(Высокое качество продукции 14%)+6(Увеличение спроса 14%)=28% 4(Высокие цены реализации 11%)+7(Увеличение доходов 20,3%)=31,3% 5(Большой спрос 14%)+4(Увеличение объёма продаж 20,3%)=34,3% 2(Низкая себестоимость 4,7%)+5(Выход на новые рынки сбыта 11%)=15,7% 7(Ответственный персонал 20,3%)+3(Расширение производства 4,7%)=25% ∑1=171,7% |
2.1
6(Высокое качество продукции 14%)+7(Уменьшение
спроса -12,5%)=1,5%
1(Хорошее руководство 23,4%)+2(Возможность банкротства -16,5%)=6,9 8(Хорошая сеть сбыта 11%)+1(Увеличение конкуренции -15,5%)= -4,5% 4(Высокие цены реализации 11%)+6(Увеличение затрат -10%)=1% 5(Большой спрос 14%)+3(Увеличение налогов -14,5%)=-0,5% 7(Ответственный персонал 20,3%)+8(Падение качества продукции -8,5%)=11,7% ∑2=16,1% |
| Слабые стороны | 3.1
8(Закупка современного оборудования
11%)+8(Морально устаревшее оборудование
-16%)=-5%
2(Привлечение инвесторов 14%)+6(Финансовый кризис -13%)=-1% 3(Расширение производства 4,7%)+2(Низкая производительность -10,5%)=-5,8% 4(Увеличение объёма продаж 20,3%)+3(Большие налоги -10,5%)=9,8% 7(Увеличение доходов 20,3%)+4(Дорогая аренда -11,5%)=8,8% 6(Увеличение спроса 14%)+1(Большая конкуренция -16%)=-2% ∑3=4.8% |
4.1
∑ост. Угроз=4(Потеря квалифицированных сотрудников -10,5%)+5(Увеличение платы за аренду -12%)= -22,5% ∑ост.
сл. стор.=5(Ограничение
законами ∑4=-45% |
Информация о работе Контроллинг - система управления предприятием