Конкурентные стратегии

text-align:justify">–        создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представ­лены слабо или вовсе не представлены;

–        создание новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворения нужд определенных категорий потребителей.

–        переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, про­изводственных процессов и/или услуг.

              Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает компании пионерные конкурент­ные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

              Партизанская война. Эта стратегия больше подходит небольшим компаниям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка. "Партизаны" используют принцип "удар -отход", действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожи­данным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключе­вого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурента на свои), проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков по­ставки). В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнооб­разия моделей конкурентов.

              Стратегия партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представляю­щейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.

              Стратегия упреждающих ударов. Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и от­личаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым. Существует несколько видов это стратегии:

–        приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;

–        закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;

–        установление связей со всеми лучшими поставщиками сы­рья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглоще­ния;

–        захват лучшего географического положения обеспечивает компании преимущества пер­вопроходца, потому что она захватывает самые удобные участки вдоль оживленных авто­магистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.;

–        привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей укрепляет репута­цию компании и повышает доверие к ней;

–        наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетво­рения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, то первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополни­тельных заказов;

–        создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмо­циональное воздействие.

              Эффективная стратегия опережения вынуждает конкурентов бороться за второе место на рынке. Стратегия упреждения не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия компании, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

              Основная цель оборонительной стратегии - защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании.

              Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны кон­курентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии.

              Перекрытие возможных путей атаки. Весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные техноло­гии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной тех­нологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают веро­ятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен. Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, - это даст преимущество над соперниками, пытающимися исполь­зовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженно­сти потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Можно на официальном уровне потребовать проверки качества и безопасности продукции конкурентов - это излюбленная тактика фармацевтических компаний, стремящихся замедлить распространение на рынке новых видов лекарств. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам до­полнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется экс­клюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные по­зиции компании, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени".

              Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреж­дающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.

              Демонстрация способности к ответным действиям. Цель такой демонстрации - воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит поне­сенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Компания извеща­ет конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:

–        публичные заявления руководства компании о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка;

–        публичные заявления о планах создания адекватных производственных мощностей для удов­летворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

–        заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успе­хах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации;

–        обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

–        создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых действий";

–        решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

              Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов - заставить их усом­ниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, да­же если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

              Вопрос о том, когда начать стратегическое действие, не менее важен, чем вопрос о том, какое это действие. Правильный выбор момента очень важен, поскольку роль первопроходца связана со специфическими преимуществами или недостатками. Стратегия первопроходца приносит успех, если:

–        первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей;

–        первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая по­вторные покупки;

–        опережение в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам;

–        обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами.

              Чем больше преимуществ получает первопроходец, тем привлекательнее этот путь. Но первопроходец не только получает мощные преимущества, но и сильно рискует, по­этому для завоевания прочной конкурентной позиции очень важно решить, когда и ка­кие действия предпринимать в новом виде деятельности.

              Однако нельзя утверждать, что стратегия быстрого следования за лидером или выжидания обречена на неудачу. Бывают ситуации, когда последователи легко воспроизводят или просто заимствуют навыки, опыт и ноу-хау компании-пионера, быстро догоняя его и даже опережая. Бывают также ситуации, когда стратегия следования за лидером имеет отчетливо выраженные преимущества. Например, если стратегия первопроходца требует больших затрат, а эффект обу­чаемости незначителен, то издержки раннего последователя существенно ниже; если товар пер­вопроходца примитивен и не оправдал ожиданий потребителей, то последователю легко пере­манить потребителей, предложив им более совершенный товар; если технологии развиваются так быстро, что последователи получают преимущества за счет выведения на рынок товаров вто­рого и третьего поколения с более привлекательным набором потребительских свойств.

              Стратегия раннего последователя имеет свои плюсы и минусы, однако если следовать за лидером с большим отставанием, сосредоточившись лишь на том, чтобы избежать его оши­бок, вряд ли можно рассчитывать на какие-либо конкурентные преимущества. Компании, избравшие тактику выжидания, могут рассчитывать лишь на выживание, они вынуждены вести постоянную борьбу за удержание своих потребителей и стараться не слишком отставать от более решительных конкурентов.

 

Заключение

 

              К стандартным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек и две сфокусированные стратегии - низких издержек и дифференциации. Избранная стратегия призвана обеспечить компании конкурент­ное преимущество, которое, кроме того, зависит от позиции компании на рынке, должно быть трудновоспроизводимым для конкурентов и обеспечивать удовлетворение покупателей.

              Чтобы достичь преимущества по издержкам, компания должна лучше, чем конкуренты, управлять своими издержками и/или найти новые способы снижения затрат во всех звеньях цепочки ценности. Успеха достигают те компании, чье конкурентное преимущество основа­но на постоянной экономии во всех звеньях цепочке ценности.

              Стратегия дифференциации создает конкурентное преимущество за счет придания то­варам или услугам компании дополнительных потребительских свойств, которых нет у то­варов конкурентов. Любые меры, предпринимаемые компанией для повышения потреби­тельской ценности товара, могут стать основой дифференциации. Устойчивая дифферен­циация обычно основана на уникальных внутренних навыках, ключевой компетенции и ресурсах, которые трудно воспроизвести. Дифференциация, связанная с уникальными физическими характеристиками товара, недолговечна, поскольку конкуренты могут их воспроизвести, улучшить или предложить товары-заменители.

              Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегии снижения издержек и дифференциа­ции. Цель стратегии состоит в предоставлении клиенту большей потребительской ценности при прежних издержках. Для успеха стратегии оптимальных издержек компания должна обладать уникальным опытом в создании более качественного товара или услуги с издержками ниже, чем у кон­курентов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и повышать потребительскую ценность товара или услуги.

              Конкурентное преимущество за счет сфокусированных стратегий создается за счет сни­жения издержек при обслуживании узкого рыночного сегмента либо за счет предложения по­требителям этого сегмента товаров, удовлетворяющих их специфические потребности лучше, чем продукция конкурентов. Другими словами, сфокусированная стратегия основывается на издержках или дифференциации.

              Наступательные действия помогают сохранить конкурентное преимущество; к ним относят­ся: атаки на сильные или слабые стороны конкурентов, захват незанятых пространств, масштаб­ное наступление по многим направлениям, партизанские войны, упреждающие удары. Мише­нью атак могут стать лидеры отрасли, следующие за лидером, мелкие или слабые компании.

              Оборонительные стратегии, направленные на защиту конкурентных позиций компании, предполагают меры, препятствующие агрессии конкурентов либо убеждающие конкурентов в нецелесообразности атаки (поскольку наступление потребует больше затрат, чем в конеч­ном итоге принесет результатов).

              Большое значение имеет выбор момента для стратегических действий. Иногда страте­гия первопроходца обеспечивает прочное преимущество, однако следовать за лидером и дешевле, и проще.