Конкурентные стратегии

3.      НИОКР для совершенствования производства и родственных технологий позволяют произ­водителю наладить выпуск товаров по индивидуальным заказам при разумном уровне из­держек, использовать более совершенные природоохранные технологии, улучшать дизайн товаров.

4.      Производственный процесс при надлежащей организации позволяет добиться снижения брака, предотвращает выявление брака на этапе потребления, увеличивает срок службы товара, улучшает гарантийные условия и дизайн. Качество японских автомобилей - это результат уникальной компетенции их производителей в организации сборки.

5.      Внешняя логистика и сбыт позволяют улучшить организацию поставок, исполнение заказов, использование складских помещений и оптимизировать объем запасов готовых товаров.

6.      Маркетинг, продажи и обслуживание клиентов помогают компании дифференцироваться по таким параметрам, как техническая поддержка, уровень обслуживания, информирова­ние о товарах, инструкции по использованию, условия продажи в кредит, качество испол­нения заказов, дополнительные удобства покупателям.

              Чтобы разработать успешную стратегию дифференциации, менеджеры должны знать, на чем строится дифференциация, и какой вклад в ее создание вносит каждое звено цепочки ценности.

              Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, в ее основе должны быть отли­чительные свойства, которые не могут воспроизвести конкуренты. Существует четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителей.

1.      Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его ис­пользование. Например, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с ис­пользованием товара (поставка деталей с высокой точностью обработки), сократить запасы потребителя (поставка точно в срок), повысить надежность товара (сокращаются затраты на ремонт и эксплуатацию), внедрить электронный прием и обработку заказов (сокращает рас­ходы потребителя на оформление заказа, закупку, получение технической поддержки).

2.      Повысить эффективность использования товара потребителем. Ниже приведены несколько способов повышения эффективности использования товаров и услуг.

–        улучшить качество товара или услуги - повысить надежность, долговечность, простоту в использовании;

–        улучшить качество использования товара или услуги - повысить безопасность, в том числе экологическую, снизить затраты на эксплуатацию;

–        обеспечить более полное соблюдение экологических и юридических требований, предъявляемых к товару;

–        полнее, чем конкуренты, соответствовать запросам покупателей;

–        дать покупателям возможность обновлять и модернизировать товар при появлении на рынке более совершенной модели;

–        усовершенствовать свои товары таким образом, чтобы компания-покупатель могла модифицировать их по своему усмотрению.

3.      Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематери­альные преимущества. Новые шины Goodyear для дождливой погоды повысили устойчивость автомобиля на мокром асфальте. Rolls-Royce, Tiffany и Gucci обеспечили себе конкурентные преимущества, позиционируя свои товары как связанные с высоким социальным статусом и престижем, а также за счет оригинальности оформления, высокого качества и имиджа рос­коши.

4.      Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возможностей, которые не могут появиться у конкурентов. Успешная стратегия дифференциации на базе уникальных возможностей компании начинается с изучения потребностей покупателей и заканчивается созданием организа­ционной структуры, удовлетворяющей эти потребности лучше, чем конкуренты. Япон­ские компании выводят на рынок новые модели машин быстрее, чем их европейские и американские конкуренты, что позволяет им быстрее реагировать на изменение потре­бительских предпочтений.

              Дифференциация товара обычно связана с ростом издержек. Чтобы дифференциация бы­ла выгодной, необходимо либо поддерживать издержки на ее проведение ниже уровня при­были, которую обеспечит повышение цены на улучшенный товар, либо компенсировать не­высокую прибыль большим объемом дополнительных продаж. Лучше всего добавлять новые черты, если они не связаны с большими затратами, но улучшают удовлетворенность потреби­телей. Например, некоторые отели устанавливают в номерах кофеварки или предлагают бесплатный завтрак в холле; возле заведений McDonald’s строятся игровые площадки для детей.

              Стратегия дифференциации оптимальна, когда:

–        существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными;

–        потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств; чем разнообразнее запросы покупателей, тем больше возможностей дифференциации товара по разным свойст­вам, что позволяет избежать ненужной дифференциации по одним и тем же параметрам);

–        конкуренты избрали разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточен­ной конкуренции);

–        отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и кон­куренция идет по быстро меняющимся свойствам товара. Постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации.

              Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в следующих обстоятельствах:

–        создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

–        чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свой­ства товара (услуги) превосходят потребности потребителя;

–        слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);

–        отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупа­тель сам заметит и оценит их;

–        непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

              Стратегия лидерства по издержкам может оказаться более плодотворной, чем стратегия диф­ференциации товара, если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандарт­ной модели товара и не желают платить дополнительную цену за новые потребительские свойства.

2.3    Стратегия оптимальных издержек

              Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одно­временного снижения издержек и дифференциации товара.

              Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской цен­ности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойст­вам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают кон­куренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уров­не затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же об­служивание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успеш­ной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издерж­ки и вносить дополнительные характеристики в товар.

              Как показано на рис. 1, производитель с оптимальными издержками стремится одно­временно достичь преимущества как по издержкам, так и за счет дифференциации товара, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного сегмента рын­ка. Самый удачный конкурентный подход здесь гибридный: достижение оптимально низких издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией. Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке. Конкурентное преимущест­во заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

              Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия ли­дерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сег­менте в качестве одновременно производителя товара среднего качества по цене от низкой до средней и производителя товара высокого качества по средней цене. Обычно покупатели пред­почитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не распо­лагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит.

              Ниже приводится пример, в котором рассказывается об опыте компании Toyota по выведению на рынок новой модели автомобиля.

              Компания Toyota Motor широко известна как мировой лидер по издержкам в производстве автомобилей. Toyota завоевала лидерство благодаря эффективной организации производства и предложению высококачественных моделей по низким и средним ценам, сочетая большой объем производства с низкими издержками на единицу продукции. Однако, внедряя в сегмент престижных автомобилей свою новую элитную модель Lexus, компания использовала классическую стратегию оптимальных издержек, характеризуемую тремя основными чертами:

–        опыт производства высококачественных моделей с низкими издержками; при этом издержки производства элитных моделей должны быть ниже, чем у других производителей автомобилей этого же класса, в частности компаний Mercedes и BMW. Специалисты компании Toyota считали, что их опыт позволяет предложить уникальные потребительские свойства элитных моделей и добиться высокого качества моделей Lexus с затратами ниже, чем у производителей-конкурентов;

–        относительно низкие производственные издержки, позволяющие снизить цены (Mercedes и BMW продавали свои модели по цене 40-75 тыс. долл., иногда выше). Toyota, благодаря преимуществу по издержкам, назначала цены на элитные модели в пределах 38-42 тыс. долл., рассчитывая привлечь часть клиентов компаний Mercedes и BMW и убедить владельцев Linkoln и Cadillac перейти на элитную модель Lexus;

–        создание автономной сети дилеров моделей Lexus, не связанной с традиционными каналами распространения компании, обеспечит уникальное индивидуальное обслуживание клиентам.

              Стратегия оптимальных издержек компании Toyota оказалась настолько успешной, что компания Mercedes, чтобы не утратить своих позиций, вывела на рынок новую модель более дешевых автомобилей класса С по цене 30-35 тыс. долл. Модели Lexus LS-400 и Lexus SCC-300/400 постоянно входят в первую десятку лучших автомашин по оценке известной всемирной автомобильной ассоциации. В 1999 году модель Lexus заняла второе место в США по объему продаж в классе престижных автомобилей.

              Недостатки стратегии оптимальных издержек: существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попы­таются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Таким образом, чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойст­вам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с це­нами компаний - лидеров по издержкам. В то же время компания должна добиться значи­тельно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных товаров при сохранении их потребительных свойств.

2.4    Сфокусированные (нишевые) стратегии

              В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемыми данным сегментом рынка. Цель сфокусированной стра­тегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издер­жек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка. Сфокусированная стратегия дифференциации удобна, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца.