Конкурентные стратегии

3

Введение

Успешные предпринимательские стратегии базируются на устой­чивом конкурентном преимуществе. Компания является конку­рентоспособной всегда, когда обладает преимуществом перед конкурентами в привлечении потребителей и защищена от дей­ствия конкурентных сил. Существует множество источников обеспечения конкурентоспособности: предложение лучшей про­дукции на рынке, предоставление лучшего обслуживания потребителю, обеспечение более низких, чем у конкурентов, издержек, лучшее территориальное расположение, обладание собственной технологией, выпуск продукции со свойствами или внешним видом, более привлекательными для потребителей, более корот­кое время разработки и испытаний новой продукции, обладание популярной торговой маркой и высокой репутацией, а также предложение потребителю большей реальной ценности денег (сочетания высокого качества, хорошего обслуживания и прием­лемой цены). По существу, для создания компанией своей кон­курентоспособности она должна направить стратегию на пред­ложение потребителю того, что он воспринимает как высшую ценность, - хорошей продукции по низкой цене или такой отличной продукции, которая заслуживает, чтобы за нее запла­тили больше.

Актуальность рассматриваемой темы в современных условиях хозяйствования не вызывает сомнений, в условиях, когда только устойчивое положение предприятия на рынке может быть гарантом его стабильного развития и долгосрочного существования.

              Цель данной работы – охарактеризовать основные типы стратегий конкуренции.

              Задачи работы: определить сущность стратегии конкуренции; рассмотреть достоинства и недостатки базовых стратегий конкуренции; исследовать наступательные и оборонительные действия, направленные на создание и защиту конкурентоспособности; определить значение правильного выбора времени при осуществлении стратегических действий.

1.      Понятие и сущность стратегии конкуренции

Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии, проще говоря, заключается в том, чтобы превзойти конку­рентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступа­тельные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для под­держания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. По­скольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегии конкуренции.

1.      Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации из­держек производства товаров и услуг.

2.      Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3.      Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив ка­чество продукции.)

4.      Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5.      Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную позицию (рис. 1).

Рис. 1. Пять базовых стратегий конкуренции

Отличительные характеристики основных конкурентных стратегий приведены в таблице 1.

Таблица 1

Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

Продолжение таблицы 1

2.      Основные виды конкурентных стратегий

2.1    Стратегия лидерства по издержкам

Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании ста­раются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегиче­ской задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достиже­ние максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войти в число компаний с относительно невысокими издержками.

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потре­бительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конку­рентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конку­ренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной при­были.

Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться при­влечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь - удержать раз­ницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммар­ная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж) или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться.

Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль по­лучится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей це­почке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями:

–        превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;

–        реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов:

1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено це­почки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема дея­тельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффек­тивное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба, - один из главных резервов сокращения издержек компании. Например, экономии в про­изводстве можно достичь за счет сокращения ассортимента товаров, увеличения партий товаров, сокращения количества модификаций товара, унификации узлов и деталей.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет нако­пления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемо­сти и накопления опыта - результат более глубоких процессов, нежели просто повыше­ние квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечива­ется также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплек­тующих, позволяющим сократить время сборки.

3. Приобретение ключевых ресурсов (сырья, материалов, запасов и пр.). Например, возможна экономия на крупномасштабных закупках.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности компании. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издерж­ки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Например, если расходы на контроль качества продукции или управление запасами зависят от эффективности поставщиков, можно сократить издержки за счет сотрудничества с последними в проектирова­нии комплектующих, контроле качества запасов, организации поставок точно в срок и закуп­ки материалов большими партиями.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания сче­тов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими склад­скими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания но­вой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.