Конкурентные стратегии

6. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополни­тельные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые мож­но выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" со­кращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опы­та и знаний выполнят их значительно эффективнее.

7. Политика первопроходца или последователя. Часто бывает так, что пионерная торговая марка получает преимущество по издержкам именно потому, что она первая. Но бывает и так, что в условиях быстрого развития технологий консервативные компании получают преимущества за счет того, что второе и третье поколение оборудования стоит дешевле и работает надежнее, а новое оборудование и технологии требуют дополнитель­ных издержек на опробование и отладку. Поэтому компании-последователи не несут та­ких затрат на исследования и освоение новых рынков, как компании-первопроходцы.

8. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей - существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент посто­янных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощно­стей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции.

9. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений: увеличение или сокращение услуг потребителям; увеличение или уменьшение количества потребительских свойств товара; увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных выплат служащим по срав­нению с конкурентами; увеличение или сокращение количества каналов распространения компании; увеличение или сокращение времени доставки заказа покупателям; использование форм и систем оплаты труда для повышения производительности и мо­тивирования работников; увеличение или уменьшение объема спецификаций на закупаемые материалы.

              Если компания хочет стать лидером по издержкам, руководство должно четко представ­лять себе, как перечисленные выше девять факторов влияют на издержки в каждом звене це­почки ценности.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и за­дач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы.

1.      Переход на электронные технологии. Использование Internet-технологий для закупок позволяет сократить расходы на оплату труда продавцам и торговым агентам, аренду и содержание торговых площадей. Прием и обработка заказов через Internet, элек­тронные платежи, электронный обмен данными с поставщиками, электронная почта, телеконференции и прочие прогрессивные технологии ведут к сокращению цепочки ценности компании и соответственно расходов на ведение бизнеса.

2.      Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг. Издержки оптово-розничного звена в цепочке ценности достигают 35-50% конечной цены, которую платит покупатель.

3.      Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращение количества и стандартизация узлов способствуют созданию более эконо­мичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

4.      Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая только ба­зовые варианты товара или услуги, компании сокращает затраты на разработку допол­нительных свойств и модификаций.

5.      Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством, другие гибкие произ­водственные системы обеспечивают снижение издержек и высокую степень диффе­ренциации продукта.

6.      Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.

7.      Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю и/или поставщику сокращает транспортные издерж­ки на сырье и готовую продукцию.

8.      Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает уст­ранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.

9. Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффек­тивных этапов.

Менеджеры компаний, избравших стратегию низких издержек, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добить­ся снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Менеджеры должны активно сле­дить за бизнес-процессами, при необходимости вносить в них изменения, устраняя лишние и несущественные этапы работы. Как правило, корпоративная культура производителей с низкими издержками ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдени­ем бюджетных требований, широкое участие персонала в контроле за уровнем издержек и от­сутствие привилегий для исполнителей.

Компании с низкими издержками тщательно анализируют опыт лидера отрасли по из­держкам, сравнивая с ним свои достижения, и охотно финансируют проекты, обещающие дальнейшее снижение затрат.

Среди компаний, избравших стратегию лидерства по издержкам, Bic (шариковые авторучки), General Electric и Whirlpool (бытовая техника).

Данная стратегия дает лучшие результаты в ряде ситуаций.

1.      Сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в бо­лее выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен (для захвата долей рынка конкурентов), поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.

2.      Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продук­ты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают произво­дители с высоким уровнем издержек.

3.      Невозможность дифференциации товара. Если покупатель не делает различия между тор­говыми марками, цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.

4.      Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым распространенным потре­бительским требованиям, то базовая стандартная модель полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае потребительские предпочтения определяются ценой, а не осо­бенностями или качеством товара.

5.      Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Ли­деру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.

6.      Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с круп­ными покупателями.

7.      Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы. Компания с низким уровнем издержек может также снизить цены, чтобы удержать поку­пателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок; свой запас прибыль­ности компания использует как барьер для проникновения на рынок новых конкурентов.

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупа­телей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. Лидер по издержкам может уста­навливать на рынке самые низкие цены. На рынках, где идет в основном конкуренция по це­не, низкие относительные издержки - серьезное конкурентное преимущество.

Недостатки стратегии лидерства по издержкам приведены ниже.

              Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыль­ность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на снижение доходов от продаж.

              Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конку­рентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зави­сит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроиз­вести методы снижения издержек.

              В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Ком­пания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существую­щих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупа­тель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и пр.

              Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический про­рыв или создание еще более экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в снижение из­держек "привязывают" компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности.

2.2    Стратегии дифференциации

              Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изу­чать спрос, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребитель­ские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда но­вые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество.

              Успешная дифференциация позволяет компании:

–        назначить на свой товар или услугу более высокую цену;

–        увеличить объем продаж;

–        повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке.

              Дифференциации можно достичь разными способами. Вот примеры некоторых диффе­ренцирующих свойств товаров и услуг: уникальные вкусовые качества (Dr. Реррег), разнообразие потребительских свойств (Microsoft Windows, Microsoft Office), повышенная потребительская цен­ность при прежней цене (McDonald’s), уникальный дизайн и отделка (Mercedes, BMW), престиж и неповторимость (часы Rolex), надежность и безопасность (товары для детей Johnson & Johnson), качество исполнения (шины Michelen, автомобили Honda), имидж и репутация (товары для женщин Chanel).

              Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифферен­циация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточны­ми, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также если методы дифференциации легко копируют конкуренты.

              Самые многообещающие возможности дифференциации открываются там, где конкурен­там трудно или слишком убыточно воспроизвести действия компании. Сильный конкурент сможет со временем воспроизвести почти любой товар или потребительское свойство. Поэтому устойчивая дифференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных кон­курентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сер­висе и уникальных конкурентных возможностях.

              Дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

1.      Закупки и материально-техническое снабжение оказывают значительное влияние на все операции и качество конечного продукта. Например, McDonald’s предъявляет очень жест­кие требования к приготовлению картофеля фри, поэтому соответствующие требования предъявляются к закупаемому у поставщиков картофелю.

2.      НИОКР для создания новых и улучшения существующих товаров позволяют усовершенство­вать дизайн и свойства изделия, расширить сферы конечного применения товара, увели­чить разнообразие моделей, сократить время разработки новых моделей, обеспечить ли­дерство в предложении новых товаров, возможность переработки, повысить экологиче­скую безопасность.