Конкурентные стратегии

              На примере двух компании, предлагающих гостиничные услуги, можно рассмотреть два вида сфокусированных стратегий – низких издержек и дифференциации. Гостиницы компаний А и В конкурируют в разных сегментах рынка гостиничных услуг. Сфокусированная стратегия компании А ориентирована на низкие издержки, а компания В сосредоточила усилия на дифференциации.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Компания А ориентируется на небогатых путешественников, которым нужен номер на одну ночь. Им предлагаются чистые, уютные номера без излишеств. Для снижения издержек компания выбирает под строительство зданий недорогие участки неподалеку от автомагистралей с интенсивным движением; строит гостиницы без баров и ресторанов (но иногда с бассейнами); использует типовые проекты, дешевые материалы и строительную технику; в номерах - только самая необходимая мебель.

              Все это снижает затраты как на строительство, так и на обслуживание. Поскольку в гостиницах нет баров, ресторанов и дополнительных услуг, компания обходится только персоналом регистрации, технических служб и уборщиками. Чтобы привлечь путешественников, которым нужен скромный, но удобный ночлег, компания использует рекламу на радио, в которой подчеркиваются достоинства - чистота, уют, спокойная атмосфера, низкие цены.

              Сеть отелей компании В, напротив, ориентируется на путешественников и клиентов, готовых платить за прекрасный сервис и индивидуальное обслуживание. Эти отели отличаются превосходным месторасположением и великолепным видом из номеров, архитектурным стилем с национальным колоритом, великолепными ресторанами, утонченной кухней, роскошными вестибюлями, бассейнами, спортивными залами и другими помещениями для досуга и занятий спортом, техническим совершенством номеров, разнообразными гостиничными услугами, большим и хорошо подготовленным штатом сотрудников.

              Обе компании ориентируются на довольно узкие сегменты рынка. Конкурентное преимущество компании А составляют низкие издержки и ограниченный набор услуг для неприхотливых путешественников. Преимущество компании В заключается, наоборот, обширном наборе услуг для искушенных клиентов. Обе стратегии успешны, хотя и совершенно различны. Объясняется это неоднородностью рынка гостиничных услуг, в котором есть разные сегменты с разными нуждами и финансовыми возможностями потребителей.

              Сфокусированная стратегия низких издержек широко применяется в бизнесе. Произво­дители снижают затраты на маркетинг, распространение и рекламу, переходя на прямые про­дажи в розничные магазины и сети магазинов, поставляя стандартные марочные товары со скидкой. Сочетание преимущества по издержкам и обслуживания узких ниш рынка дает хо­рошие результаты, если компания находит пути снижения издержек и ограничивает целевую аудиторию определенным рыночным сегментом.

              Успех сфокусированные стратегий низких издержек и дифференциации определяется на­личием определенных условий:

–        достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста;

–        отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли;

–        достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекатель­ный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании;

–        отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента;

–        наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.

              Если рынок отрасли состоит из многочисленных сегментов, конкуренция различной ин­тенсивности идет как между отдельными сегментами, так и внутри них. Компании, избрав­шей сфокусированную стратегию, важно правильно выбрать нишу: та должна быть конку­рентно привлекательной и соответствовать возможностям и ресурсам компании.

              Компетенции и возможности компании, обслуживающей рыночную нишу, создают входные барьеры, затрудняющие проникновение конкурентов на целевой сегмент. Конку­ренция в целевом сегменте рынка слабее, если конкурентов немного и если нужды и по­требности покупателей сегмента значительно отличаются от нужд и потребностей покупа­телей других сегментов. Кроме того, исключительные возможности компании по обслуживанию ниши могут отбить желание у потенциальных конкурентов соревноваться с ней. Этот же фактор затрудняет проникновение в целевой сегмент товаров-заменителей. Дав­ление со стороны сильных компаний-покупателей (даже если они есть) в узких сегментах невелико, в том числе и из-за их нежелания вести дела с конкурентами, обладающими от­носительно небольшими возможностями.

              Недостатки сфокусированных стратегий: во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенцию и ресурсы компании. Во-вторых, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей большин­ства сегментов. Стирание различий между покупательскими сегментами и снижение входных барьеров в целевых нишах открывают пути конкурентам. В-третьих, сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.

3.      Наступательные и оборонительные стратегии для сохранения конкурентного преимущества

              Конкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда есть результат успешных наступательных стратегических действий. Оборонительные стратегии, напротив, применяются для защиты и сохранения конкурентного преимущества и редко - для его создания. Сколько времени потребуется на создание конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии, зависит от конкурентной среды в от­расли. Период формирования конкурентного преимущества (рис. 2) короче, если у компании уже есть необходимые ресурсы и возможности или если в ответ на инициативы компании (резкое снижении цен, яркая рекламная кампания, предложение нового товара) следует немедленная реакция покупателей. Период формирования длиннее, если на завоевание по­требительских симпатий требуется время или освоение новой технологии и новых мощно­стей. В идеале стремительная атака должна быстро создать конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания преимущества, тем выше вероятность, что соперники разгадают намерения компании и предпримут ответные шаги. Объем конкурентного преимущества {вертикальная ось на рис. 2) зависит от отрасли. Например, он велик в фарма­цевтике, где патент на новое ценное лекарство обеспечивает существенное преимущество, и незначителен в производстве одежды, где популярные модные фасоны легко скопировать.

              Рис. 2. Формирование и утрата конкурентного преимущества

              Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжитель­ность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпри­нять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха по­зволяет компании достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

              После того как конкуренты начнут контрнаступление, начинается период утраты конку­рентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает компания, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.

              Чтобы сохранить достигнутое положение, компания предпринимает либо новые наступа­тельные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного преимущества компа­ния должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборони­тельные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей. Существует шесть типов наступательной стратегии.

              Догнать и перегнать конкурента. Чтобы не отстать от конкурентов, компания может направить свои усилия на нейтрализа­цию или достижение превосходства над ними. Нейтрализация означает сведение на нет конкурентного преимущества сильного противника, достижение превосходства - попытку ото­брать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотря на его более выгодную позицию и преимущество в ресурсах. Атака на конкурента становится необходимой, если тот превос­ходит нападающего либо свойствами предлагаемого товара, либо организационными возможно­стями и ресурсами.               Одна из самых результативных наступательных стратегий - предложение аналогичного по ка­честву товара по более низкой цене. Такой шаг позволяет увеличить долю рынка при усло­вии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая компания сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента. Однако рост до­ходов при ценовой конкуренции возможен только в том случае, если снижение прибыли на единицу продукции компенсируется выигрышем в объемах продаж. Инициировать ценовую конкуренцию целесообразно лишь в том случае, если у компа­нии есть значительное конкурентное преимущество по издержкам или обширные фи­нансовые ресурсы. Снижать цены при низких издержках можно довольно долго.

              Другие варианты наступательной стратегии: использование прорыва в технологиях (вызывает моральное устаревание товара конкурента), придание товару новых потребитель­ских свойств (для привлечения клиентов конкурента), рекламная кампания с элементами ан­тирекламы, сооружение новых производ­ственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента, расширение ас­сортимента товаров (для создания аналогов каждого товара конкурента), создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента.

              Соперничать с конкурентом в тех сферах, где его позиции сильны, очень трудно. Если перспективы повышения прибыли или укрепления конкурентных позиций со­мнительны, пытаться догнать и перегнать конкурента по цене вряд ли целесообразно.

              Использование слабых сторон конкурента. Компания пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии:

–        привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким каче­ством, разнообразными свойствами и экономичностью использования;

–        организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания;

–        атака на конкурентов со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и извест­ной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов;

–        активизация в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ;

–        работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

              Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.

              Одновременные действия на нескольких фронтах. Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях. Успех широкомасштабного наступления во многом зависит от наличия у атакующего из­вестной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение това­ров и рекламный контакт с потребителями. Тогда компания сможет привлечь клиентов кон­курентов и увеличить свою долю рынка.

              Захват незанятых пространств. Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного сни­жения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в диф­ференциации товаров. Вместо этого атакующий захватывает географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно. Вот несколь­ко примеров этой стратегии:

–        предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции;