Конкурентная стратегия МНК на примере компании Siemens

           Внешние возможности  Siemens – это, прежде всего, расширение диапазона выпускаемой продукции, возможность выхода на новые рынки, либерализация торговых барьеров, стабилизация бизнес-среды.  

       Внешние угрозы, на которые компании Siemens следует обратить особое внимание: агрессивность конкурентов, экономические сложности Германии, нестабильность политической ситуации в мире, нестабильность законодательной базы стран, где находятся подразделения Siemens. Силы, возможности, угрозы и слабые стороны Siemens приведены в таблице 3.1.1 Таблица 3.1.1 - Факторы, которые учитываются в SWOT- анализе

 

     Исходя  из приведенного SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

     -компания  Siemens использует свои сильные стороны на все 100% и это обеспечивает ее лидерство в отрасли электроники и электрооборудования и во многих других отраслях, это также позволило компании обойти недавние потрясения в экономике и не приблизиться к черте банкротства;

     -слабые  стороны Siemens не являются ее уязвимым местом, так как ее деятельность скоординирована должным образом и приспособлена к тому, что финансирование обеспечивается за счет стратегических партнеров. Руководство Siemens считает эту систему самой оптимальной, хотя ведущие аналитики не разделяют это мнение;

     -реальный  успех компании Siemens, ее лидерство в отрасли определяется такими факторами, как инвестиции в человеческий фактор, исследования, новые технологии и разработки, анализ требований потребителей и надежная система поставщиков, с которыми компания работает уже не первый год;

     -особое  внимание менеджерам Siemens следует обратить на законодательную базу стран, где расположены их подразделения, а также на стабильность экономики и политической ситуации в этих странах. Для того, чтобы избежать этих рисков при выборе рынка менеджеры по внешнеэкономическим связям компании Siemens должны тщательно изучить такие аспекты, как ВВП на душу населения, уровень безработицы и инфляции, законодательство, регулирующее иностранные инвестиции, политические партии, находящиеся у власти и их основные позиции, темпы экономического роста, как экономика данной страны реагирует на колебания мировых цен и т.д. Каждый из приведенных выше аспектов важен по-своему и требует особого внимания.

     Проанализировав сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы, составим матрицу SWOT-анализа (таблица 3.1.2).

Таблица 3.1.2- Матрица  SWOT-анализа

 
 

     Поле  «СИВ»:

     -Длительное существование на рынке дает возможность выхода на новые рынки.

     -Понимая  нужды потребителей, расширять диапазон  выпускаемой продукции.

     - Либерализация торговых барьеров приведет к улучшению налаженной системы распространения.

     Поле  «СЛВ»:

     -Высокая стоимость продукции по сравнению с ключевыми конкурентами затруднит выход на новые рынки.

     -За  счет стабилизации бизнес-среды  можно улучшить финансовое обеспечение  компании.

     Поле  «СИУ»:

     -Агрессивность  конкурентов может нарушить налаженную  систему распространения.

     -Нестабильность политической ситуации в мире может нарушить надежную систему поставщиков.

     Поле  «СЛУ»:

     -Высокая  стоимость продукции повысит  агрессивность конкурентов.

     -Экономические  сложности Германии нарушили  финансовое обеспечение компании. 
 
 
 

 

      3.2 Прогнозирование конкурентной  стратегии Siemens 
 

      Для повышения конкурентоспособности  и увеличения прибыльности концерн Siemens реформирует систему менеджмента. Цель реформ — наладить в глобальном масштабе эффективные горизонтальные связи между вертикальными структурами.

      Концерн Siemens в текущем финансовом году приступил к внедрению Siemens Management System («Системы менеджмента «Сименс», CMC). Это инструмент практической реализации стратегии. Как видно из названия, речь идет о выборе системного подхода к управлению компанией. Как записано в корпоративном руководстве, «CMC призвана оптимизировать усилия, направленные на ускорение развития бизнеса компании и достижение основных корпоративных целей». Суть же CMC заключена в оптимизации структуры управления концерном, направленной на синергию, т. е. на получение новых положительных эффектов за счет развития горизонтальных связей между различными департаментами. За счет эффективного использования синергического потенциала ставится задача добиться прибыли более высокой, чем у конкурентов, специализирующихся в относительно узких областях.

      CMC составляют три новые корпоративные программы: «Инновации», «Ориентация на заказчика» и «Глобальная конкурентоспособность», намеченные к реализации в течение ближайших 5-10 лет.

      Корпоративная программа «Инновации» с двумя инициативами «Технологии, определяющие тенденции развития» и «Стратегии платформ» была разработана с данной целью.

      Поскольку инновационные циклы постоянно сокращаются, обеспечить стабильный успех компании возможно лишь при условии распознавания перспективных тенденций на ранних этапах и активного их формирования путем технологического лидерства. Именно это является целью инициативы «Технологии, определяющие тенденции развития», в первую очередь направленной на усовершенствование и ускорение инновационных процессов. В итоге компания должна выводить новые продукты на рынок быстрее конкурентов, ибо опоздавшие вряд ли смогут когда-нибудь окупить затраченные усилия. Следствием постановки такой цели стало признание того, что концерн не может далее позволять себе дорогостоящие «гонки за лидером».

      По  части инициативы «Стратегии платформ»  концерн намерен в технически реализуемых и экономически целесообразных пределах создавать и использовать совместные платформы для продуктов, систем и процессов, которые не ограничиваются пределами конкретной группы (департамента).

      Подобные  платформы должны облегчить использование  клиентами продукции Siemens. Пользовательские интерфейсы будут унифицированы. Все это приведет к снижению временных и материальных затрат на обучение персонала клиентов. Таким образом, «Стратегии платформ» должны стимулировать покупать продукты и системы Siemens.

      Было  признано, что необходимо вести, скорее, агрессивную, направленную на рост бизнеса, политику, нежели политику оборонительную, направленную на оптимизацию затрат. Это означает более активное присутствие на рынке с четкой ориентацией на клиента. Для решения подобных задач разработаны инициативы «Кросс-селлинг» и «Завоевание новых клиентов».

      Инициатива  «Кросс-селлинг» призвана координировать деятельность двух и более подразделений и групп в работе с одним и тем же клиентом. В конечном итоге основная идея кросс-селлинга заключается в генерировании большего объема бизнеса от клиентов.

      Инициатива  «Завоевание новых клиентов»  разработана с целью обеспечения роста продаж путем обретения новых клиентов, где только это возможно.

         «Глобальная конкурентоспособность» означает оптимизацию структуры и процессов внутри концерна для создания большей стоимости, но в мировом масштабе. С одной стороны, нужно быть ближе к рынкам и клиентам. Но с другой стороны, производство надо размещать там, где издержки минимальны. Поэтому необходимо оптимизировать производственные процессы. В рамках данной корпоративной программы разработано несколько инициатив.

      Инициатива  «Программное обеспечение» была запущена с целью усовершенствования процессов  разработки программного обеспечения. Siemens — один из крупнейших мировых разработчиков ПО с ежегодными затратами в 3,6 млрд. евро и 30 тыс. специалистов.

      Инициатива  «Совместные сервисы» касается таких  вспомогательных функций, как IT, управление персоналом, бухгалтерия. Учитывая тенденцию глобализации этих функций, которые напрямую создают стоимость и, особенно, четко выраженный «вертикальный» характер мер по их оптимизации, принятых в отдельных подразделениях и департаментах, в данной области также существует значительный потенциал для экономии.

      В компании Siemens давно существует практика менеджмента проектов. Более половины бизнес-операций концерна включают в себя реализацию проектов, и сам процесс реализации становится все более глобальным. В рамках инициативы «Менеджмент проектов» была разработана единая система стандартизации процессов, инструментов и методов работы. Теперь стоит задача ее внедрения во всех группах и регионах. Успех этой инициативы должен значительно повысить степень прибыльности проектов. Поставлена задача участвовать лишь в тех проектах, которые соответствуют ожиданиям концерна в плане прибыльности, оптимизировать процессы менеджмента и минимизировать финансовые и прочие риски.

      Инициатива  «Менеджмент активов» во многом похожа на «Менеджмент проектов». Кампания, реализованная в последние годы, позволила существенно улучшить показатели активов и догнать основных конкурентов Siemens в данной области. Сейчас же предстоит внедрить эти принципы и в такие процессы, как производство и менеджмент проектов.

     Для улучшения имеющихся результатов можно предположить возможные варианты управления конкурентной позицией Siemens и спрогнозировать ее конкурентную стратегию. Стратегия должна содержать цели, задания и мероприятия, по их достижению.

      Стратегия Siemens приведена в таблице 3.2.1

 Таблица  3.2.1– Стратегия компании Siemens