Конфликты и методы их разрешения в организации

  И, наконец, в любом конфликте важно  отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

  Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

  Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.[1,c.80-83]

1.2 Причины  конфликтов

     Причина конфликта — это то явление, благодаря которому возникает конфликт. Причины конфликта тесно связанны с потребностями людей.

     Потребность — это нужда или недостаток в чем-либо необходимом для комфортного  существования и деятельности индивида. Причиной конфликта может стать  только осознанная потребность, выражающаяся как интерес.

       Выделяют такие противоречия интересов:

     - внутренние и внешние;

     - антагонистические и неантагонистические;

     - основные и неосновные;

     - объективные и субъективные.

     Внутренние  противоречия – противоборство в  группе, организации, общности или обществе вместе взятом.

     Внешние противоречия - между двумя или несколькими относительно самостоятельными группами.

     Антагонистические противоречия — противоречия участников с кардинально несовпадающими, враждебными  интересами и устремлениями. Мерой  разрешения такого конфликта является полное уничтожение одной или нескольких сторон конфликта, ликвидация основных структур группы, лишение ее возможности функционировать в прежнем качестве.

     Неантагонистические противоречия – имеют место в  конфликтах, участники которых способны к примирению, компромисса. Подобные конфликты наиболее распространены во всех организациях. С ними часто сталкиваются менеджеры.

     Источник  неантагонистических противоречий — разнообразие интересов индивидуумов и социальных объединений.

     Основные  противоречия – возникают при  взаимодействии основных участников конфликта, имеют ключевое значение. А неосновные противоречия только дополняют конфликт. Иногда относятся к косвенным участникам конфликта. Однако основные и неосновные противоречия диалектически взаимодействуют. В частности, чем больше накапливается неосновных противоречий, тем сложнее разрешаются основные, что в свою очередь порождает новые и многообразные неосновные противоречия.

     Объективные противоречия – независимы от личностных качеств людей и их характеристик. Они неизбежны и многолики, единственный способ устранит их – найти коренную причину конфликта. Часто эта причина и сама имеет объективный, независящий от воли и сознания людей характер.

     Субъективные  противоречия – несовпадения личностных качеств, ориентаций и ценностей индивидов. [5,c.56-60]

1.3 Методы  разрешения конфликтов

     Среди управляющих воздействий по отношению  к конфликту центральное место  занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

     Разрешение  конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение  противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу

     Разрешение  конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор  метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

     Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнённо их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

     -  внутриличностные, т.е. методы воздействия  на отдельную личность;

     - структурные, т.е. методы по устранению организационных

     конфликтов;

     - межличностные методы или стили  поведения в конфликте;

     - переговоры;

     - ответные  агрессивные действия. эту группу методов применяют  в крайних случаях, когда исчерпаны  возможности всех предыдущих  групп.

     а). Внутриличностные методы  заключаются  в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

     Этот  способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в  своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен. раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает  оправданным  в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так,  чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно  и перешел бы в атаку.[5,c.10-14]

       б). Структурные методы, т.е. методы  воздействия преимущественно на  организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение  требований  к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

     Разъяснение требований к работе.  Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того,  какие результаты ожидаются от работника или от  группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности,  определены политика, процедуры и правила.  Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы.  Этот метод основывается на  правильном использовании формальной структуры организации, в частности,  иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование  иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает,  чьим распоряжениям он должен подчиняться.

     В управлении  конфликтной  ситуацией  полезны методы,  которые применяются  для интеграции структуры (т.е. предотвращают  появления ситуации "лебедь,  рак  и щука").

     Общеорганизационные комплексные цели.  Эффективное достижение

     комплексных целей требует совместных усилий двух или более  работников,  поэтому  установление таких целей,  которые  являются общими для всех работников,  и может служить методом предотвращения конфликта.

     Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации  в  целом  также  будет способствовать тому,  что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.[9,c.78-81]

     Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и  нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов,  так и уменьшать  возможность  их  возникновения. Система вознаграждений  должна быть организована так,  чтобы поощрять тех работников,  действия которых способствуют  осуществлению общеорганизационных целей,  стараются  подойти  к  решению проблем комплексно. Наоборот,  система вознаграждений не  должна  поощрять работников, добивающихся  решения узких проблем за счет других отделов и подразделений.  Например,  не следует поощрять  работников отдела сбыта за увеличение объема продаж,  если они добились этого предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы. 

     в).  Межличностные методы  разрешения конфликта.

     В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта:

     уклонение.

     сглаживание.

     принуждение.

     компромисс.

     решение проблем.

     Уклонение. Этот  стиль  подразумевает,  что человек старается уйти от конфликта. "... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий,  не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

     Сглаживание. Этот стиль характеризуется  поведением,  которое диктуется убеждением,  что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда,  и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может  привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема,  лежащая в  основе  конфликта  не  решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников,  но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

         Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность. что часто дает возможность быстро разрешить конфликт у удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.[2.c.26-31]

     Принуждение. В  рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.  Тот, кто пытается это сделать, не  интересуется мнением других,  ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть  путем  принуждения.  Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными.  Недостаток этого  стиля  в том, что  он  подавляет инициативу подчиненных,  создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные  факторы,  так  как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение,  особенно у более молодого и образованного персонала.

     Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны,  но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих  ситуациях,  так  как  это сводит до  минимума  недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению  обеих  сторон.  Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта,  возникшего по поводу серьезной проблемы,  может помешать диагнозу проблемы  и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.

     Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения,  чтобы понять причины конфликта и найти курс действий,  приемлемый для всех сторон.  Тот,  кто пользуется этим стилем,  не стремиться решить свои проблемы  за счет других,  а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. "... расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того,  что у умных людей есть свои представления о том,  что правильно,  а что нет. Эмоции можно устранить лишь  путем  прямых  диалогов с лицом,  имеющим отличный от вашего взгляд.  Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны,  только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми...  Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует  созданию  атмосферы искренности,  столь необходимой для успеха личности и компании в целом"