Конфликт как инструмент развития

Конструктивные функции конфликтов по отношению к со­циуму заключаются в следующем:

­         Конфликт выступает как средство активизации социальной жизни группы или общества. Он поддерживает социальную активность людей, способствует предотвращению застоя, служит источником нововведений и развития. Выявлено, что в инновационных конфликтах именно новатор выступает его инициатором и часто добивается изменений[11]. Одна из форм осуществления инновации — конфликт.

­         Конфликт высвечивает нерешенные проблемы в деятельности группы. С его помощью руководитель или группа регулирует поведение отдельных лиц. Конфликт может выступать инст­рументом превентивного пресечения недобросовестного поведения. Конфликт часто улучшает эффективность совместной деятельности коллектива, что и будет рассмотрено в следующем параграфе.

1.3. Современные представления о роли конфликта в развитии организации. Способы их предотвращения и разрешения

В литературе сложилось два направления в оценке последствий конфликтов и их роли в развитии организации: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое)[12].

Пер­вое из них, которое представляет, например, известный амери­канский ученый-экспериментатор Э. Мейо, рассматривает конф­ликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее дея­тельности. Функционалистское направление акцентирует внима­ние на негативных последствиях конфликта. Обобщая работы различных представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

- дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

- отвлечение персонала от реальных проблем и целей органи­зации, смещение этих целей в сторону групповых эгоисти­ческих интересов и обеспечения победы над противником;

- неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, уве­личение текучести кадров;

- нарастание эмоциональности и иррациональности, враж­дебности и агрессивности поведения, недоверия к руковод­ству и окружающим;

- ослабление возможностей общения и сотрудничества с оп­понентами в будущем;

- отвлечение участников конфликта от решения задач орга­низации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

В противоположность функционалистам сторонники социологического подхода к конфликтам (их представля­ет, например, крупнейший современ­ный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, пози­тивные для организации результаты:

- инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;

- артикуляция, четкая формулировка и выражение интере­сов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

- мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, осо­бенно те, которые касаются всей организации, не решают­ся до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из ува­жения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

- формирование у участников конфликта чувства сопричаст­ности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

- стимулирование более продуманных и обоснованных дей­ствий для того, чтобы доказать свою правоту;

- побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

- развитие у участников конфликта способности к сотрудниче­ству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в резуль­тате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и дове­рие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

- разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

- преодоление традиций группового мышления, конформиз­ма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, на­хождению оптимальных путей решения проблем организации;

- вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному раз­витию сотрудников и служит решению целей организации;

- выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

- выработка у участников конфликта умений и навыков отно­сительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

- усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной пси­хологии, наиболее легкий способ сплочения группы и при­глушения или даже преодоления внутреннего раздора — это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остро­ту и забываются.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия кон­фликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункцио­нальных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управле­ния конфликтами.

Необходимо соответствующее управ­ление этим процессом, задачей которого должно быть предуп­реждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в дол­жностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не зна­чились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психологического климата», что на деле означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руководителя.

В настоящее время система управления персоналом органи­заций включает подсистемы, выполняющие функции по управ­лению конфликтами и стрессами. Так, подси­стема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление произ­водственными конфликтами и стрессами; проведение социаль­но-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема социального развития включает функцию уп­равления социальными конфликтами и стрессами.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специ­ально созданными подразделе-ниями. Во многих крупных и сред­них организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.

В заключение первой главы следует сделать вывод о том, что конфликт — борьба за ценности и претензии на определенный статус,  власть, ресурсы,  в которой целями  являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. Это определение считается классическим[13]. Широко применяется и другое определение конфликта, данное отечественными авторами Ф.М. Бородкиным и Н.М. Коряк: конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.[14]

Межличностные конфликты в организациях положительно влияют на эффективность совместной деятельности почти в три раза чаще, чем отрицательно. Конфликт зондирует общественное мнение, коллективные на­
строения, социальные установки. Обнажая противоречие,
конфликт актуализирует гуманистические ценности. Поскольку основой возникновения конфликта служит отрица­ние предшествующих отношений между сторонами, то кон­фликт может способствовать созданию новых, более благоприят­ных условий, к которым легче адаптируются члены коллектива. Известно, что конфликт может выполнять функцию сплочения группы перед лицом внешних трудностей.

Конфликт оптимизирует межличностные отношения, может уладить взаимоотношения в коллективе. Обычно повышается трудовая дисциплина, руководители бо­лее чутко реагируют на нужды подчиненных, снимается на­пряженность в отношениях, устанавливается более доброже­лательная обстановка. Это происходит почти в каждом вто­ром конфликте.

Глава 2. процесса управления конфликтами в ООО «Софтек»

2.1. Общая характеристика ООО «Софтек»

ООО «Софтек» - производитель мягкой мебели, работает на Нижегородском мебельном рынке с начала 1996 года. Имеет в своем составе высококвалифицированный персонал и современное оборудование. За период работы специалистами фирмы созданы оригинальные модели мягкой мебели.

Гарантией качества изделий фирмы «Софтек» являются использование высококачественных импортных материалов и комплектующих, передовых технологий, мастерство и квалификация персонала, ответственность и добросовестность работников.

Все изделия фирмы сертифицированы, прошли экологический контроль. Фирма «Софтек» - постоянный участник самых крупных и престижных мебельных выставок в России, выставлялась за рубежом.

Широкий выбор цветовой гаммы самых современных материалов и кожи, внимательное отношение к каждому покупателю позволяет любому найти мягкую мебель для себя, своего жилища, сделав его уютным.

Фирма имеет устойчивое финансовое положение, пользуется большим авторитетом у поставщиков, имеет широкую сеть дилеров, свои секции продаж в Нижнем Новгороде: торговые комплексы «Мебель Алькова», «Мебель Плюс», «Диваны … диваны», «Шатура-мебель» и др., в Москве: торговый комплекс «Три кита», «Гранд» и др., в Санкт-Петербурге: торговые комплексы «Мебель-сити», «Аквилон», «Сампсониевский», «Лэзертач» и др., а также в крупных промышленных регионах Российской Федерации.

Далее необходимо отметить, что персонал ООО «Софтек» - это ключевой ресурс компании. Ответственность, качество работы и надежность - главные приоритеты персонала компании.

Согласно штатному расписанию в ООО «Софтек»  работает 47 человек, а структура управления состоит из следующих отделов:

- склад (6 чел.);

- отдел сертификации (3 чел.);

- учетно-операционный отдел (5 чел.);

- отдел материально- технического снабжения (3 чел.);

- отдел технического контроля (3 чел.);

- бухгалтерия (4 чел.);

- отдел маркетинга (2 чел.);

- группа логистики (4 чел.);

- группа планирования и маркетинга (5 чел.);

- отдел продаж (3 чел.);

- служба по работе с персоналом (3 чел.);

- IT-служба (2 чел.).

Организационная структура управления представлена в приложении 1 к работе. Высшим органом управления ООО «Софтек» является общее собрание участников общества, которое может быть очередным или внеочередным.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества – генеральным директором, который подчиняется непосредственно общему собранию участников общества.

Директор избирается на 2 года с правом переизбрания.

К основным обязанностям директора относятся следующие:

- осуществляет оперативное руководство работой ООО «Софтек», в соответствии с общим решением участников общества и законодательством;

- без доверенности действует от имени ООО «Софтек», в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени ООО «Софтек»;

- издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- утверждает ежегодную смету, штатное расписание и должностные оклады сотрудников, показатели, размеры и сроки их премирования;

- предоставляет на утверждение общего собрания годовой отчет и баланс;

- принимает решение о командировках, включая заграничные, деловые поездки;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом или уставом ООО «Софтек» к компетенции общего собрания участников общества;

- самостоятельно определяет компетенцию своих заместителей  и сотрудников.

Усилия коллектива ООО «Софтек» направлены на достижение следующих поставленных целей: