Классификация организаций по типам построения управления

Формальности  не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. В такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме “Хьюлетт-Паккард”, начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х годах. Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не увольняла работников. Она сохраняет относительно небольшие по численности отделения (в пределах 1500

человек), что  помогает ей внедрять менее формальные отношения и атмосферу групповой  работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевые элементы эдхократического дизайна следующие:

работа в  областях с высокой или сложной  технологией, требующая творчества, новаторства (инновационности) и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные  производственные операции и умеют  взаимодействовать друг с другом высокоэффективным образом;

структура имеет  органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно  меняется; у многих менеджеров нет  жесткой привязки к какой-то одной  работе; части структуры сохраняют  небольшие размеры;

право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и  степени участия в общей работе; вознаграждение носит групповой  характер;

отношения по вертикали и горизонтали преимущественно  носят неформальный характер, нередко  отсутствует схема структуры  такой организации.

Наиболее  пригодным этот дизайн является для  организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, кинопроизводство и т.п.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 15).

Многомерная организация. Ранее рассматривались  двухмерная, или матричная модель построения организации. Двумя измерениями  в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ  в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации “Доу Корнинг”. Схема многомерной организации представлена на рис. 16.

Основой многомерной  организации является автономная рабочая  группа, одновременно выполняющая три  задачи:

обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

производство  продукта или услуги для конкретного  потребителя, рынка или территории;

обслуживание  конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях  могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они  тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

Основными преимуществами многомерных организаций некоторые  специалисты считают следующие:

отсутствие  необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения  приоритетности критериев, используемых при проектировании работ; акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

создание  подразделений, их ликв.да.ия или модификация без серьезных изменений положения других подразделений; чем больше частей организации контактируют с “многомерной” группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

создание  максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

применение  унифицированной, четко фиксируемой  и легко измеряемой меры эффективности  каждого многомерного образования - получаемой прибыли, что предотвращает  выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Партисипативная организация. Несмотря на многие преимущества многомерной организации, с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на участии работников в управлении, или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Лежащее в  основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает привлечение их к принятию решений. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия  придают структуре организации  демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к каждому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, что значительно повышает производительность.

Однако при  неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате наблюдается уклон либо в сторону неэффективности советов, либо в сторону вмешательства вышестоящих лиц в дела подотчетных им руководителей и подразделений.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. Принципиальная схема структуры партисипативной организации показана на рис.17.

Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении  деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.

Предпринимательская организация - это организация, ориентированная  на рост и больше рассчитывающая на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 18 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.

Организация, ориентированная на рынок. Данный тип  организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных  новых типов. Организация, ориентированная  на рынок, или, как еще говорят, “движимая  рынком” организация, может быть описана следующим образом.

Связи в структуре  организации формируются больше под воздействием отношений организации  с потребителем (процессы), а не отношений  между По характеру взаимодействия с 19.шней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. 

Понятие и классификация  функций управления

В целом область  деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные  функции, которые сосредоточены  в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований  и политики управления, политики  инноваций, планирование, организация  работы, мотивация, координация,  контроль, ответственность); 
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); 
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, финансы, производство, кадры, основные фонды).

Если структурные  стороны деятельности предприятия  определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления —  вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся  определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий  на объект и субъект управления.

Функции управления и  установление объема работ по каждой функции являются основой для  формирования структуры управляющей  системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.

В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование  и планирование; 
- организация работы; 
- мотивация; 
- координация и регулирование; 
- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сферам деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и  текущее экономическое и социальное  планирование; 
- организация работ по стандартизации; 
- учет и отчетность; 
- экономический анализ; 
- техническая подготовка производства; 
- организация производства; 
- управление технологическими процессами; 
- оперативное управление производством; 
- метрологическое обеспечение; 
- технологический контроль и испытания; 
- сбыт продукции; 
- организация работы с кадрами; 
- организация труда и заработной платы; 
- материально-техническое снабжение; 
- капитальное строительство; 
- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны  и представляют собой разные срезы  всего поля управления (рис. 3.4).