Классификация организаций по типам построения управления

Ограниченный  рост. Стратегической альтернативой, которой  придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация, в основном, удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия  роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей  над уровнем показателей предыдущего  года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в состоянии стагнации [Стагнация застой в экономике, т.е. в производстве, торговле и т.д.].

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может  означать банкротство (несостоятельность, отсутствие средств у должника). В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации может привести к атрофии (уменьшению размеров с нарушением функций) рынков и отсутствию прибылей. Исторически  наше общество рассматривало рост как  благотворное явление. Для многих руководителей  рост означает власть, а власть - это  благо. Большинство акционеров рассматривают  рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный  рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может  быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или  горизонтального роста (например, производитель  приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к созданию конгломератов, т.е. к объединению фирм в не связанных  между собой отраслях. Сегодня  наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую  часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может  означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом  сокращения является полная распродажа  материальных запасов и активов  организации.

2. Отсечение  лишнего. Часто фирмы считают  выгодным отделить от себя  некоторые подразделения или  виды деятельности.

3. Сокращение  и переориентация. При застойной  экономике многие фирмы считают  необходимым сократить часть  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли.

К стратегии  сокращения прибегают чаще всего  тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при  экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии  сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного  роста, роста и сокращения.

Структура предприятия (история  и эволюция)

Древние организации. Крупные организации древности  имели формальную структуру, в которой  можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона, инкский город  Мачу Пикчу и пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организованных усилий. Задолго до рождения Христа существовали и крупные политические организации: Македония при Александре Великом, Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Руководителями этих организаций были короли и генералы. Конечно, были и лейтенанты, были хранители житниц, были погонщики и надсмотрщики работ, губернаторы территорий и казначеи, которые помогали обеспечивать деятельность существовавших организаций.

С течением времени  управление некоторыми организациями  становилось все более четким и сложным, а сами организации  становились все более сильными и устойчивыми. Хорошим примером этого может служить Римская  империя, просуществовавшая сотни  лет. Римские легионы с четкой структурой управления, состоящей из генералов и офицеров, с подразделением армий на дивизии, планированием и дисциплиной, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, через государства Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся Риму. Строились дороги, чтобы ускорить связь с Римом, поскольку связь является важнейшей составляющей успеха организации. Знаменитые дороги, которые кое-где используются и сейчас, помогали собирать налоги и дань в пользу императора. Кроме того, хорошие дороги позволяли легионам, размещенным внутри страны, быстро связываться с окраинными провинциями, если местные жители или местная администрация восставали против римского правления.

Отдельные формы  почти всех видов современного управления можно проследить в огромных процветавших организациях древности, однако в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Основные различия древних и современных организаций представлены в табл. 5.

В истории  есть примеры организаций, которые  управлялись также, как и современные организации. Наиболее ярким примером является Римская католическая церковь. Простая структура - папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходский священник, определенная еще основателями христианства, - успешно функционирует и в настоящее время и является более “современной”, чем структура многих организаций, появившихся только сегодня. Вероятно, это является одной из существенных причин того, что Римская католическая церковь процветает на протяжении многих веков, в то время как появлялись и исчезали многочисленные деловые организации и даже целые народы. Современные военные организации также во многих отношениях похожи на организации древнего Рима.  

Отсутствие  интереса к управлению. Хотя организации  существуют почти столько же, сколько  существует мир, до XX в. вряд ли кто-нибудь задумывался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, а не то, как управлять ими.

Даже проявление преимуществ, обусловленное эффективным  управлением организацией, почти  не вызывало интереса к способам и  средствам управления. В начале XIX в. Р.Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти новаторские для своего времени реформы явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия

Современный Гуманитарный Университет действительности и роли руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Нью-Ланарке (Шотландия), чтобы воочию увидеть “этот замечательный социальный эксперимент”. Несмотря на то, что фабрика была весьма прибыльной, бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Р.Оуэна, и ни один из них не последовал его примеру. Новый виток развития управления. Сегодня, на пороге XXI в., большое развитие получили так называемые транснациональные (межнациональные) корпорации (ТНК) - фирмы, предприятия которых находятся в разных странах. Они возникают на основе прямых зарубежных инвестиций, т.е. вложений капитала в производство за рубежом, с целью снижения издержек производства, проникновения на новый рынок и т.п. Деятельность ТНК имеет как положительные, так и отрицательные стороны, однако, организуя в своих рамках международное разделение труда, они позволяют использовать абсолютные и сравнительные преимущества разных стран. В связи с этим вопросы организации и управления ТНК ставятся и решаются на качественно новом уровне.

Фирмы будущего

Пути совершенствования  системы управления. Одним из направлений  борьбы с бюрократизацией является перевод там, где это возможно, внутриорганизационных отношений  на экономические рельсы. Этот процесс  сейчас активно развивается во всем мире, в том числе и в России. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации  получают право реализовывать друг другу, а также администрации  свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке; а  рынок, как известно, главный враг бюрократии.

В связи с  этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами. Так, цех, обычно не выпускающий конечной продукции, получает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том, чтобы  на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Подразделения, выпускающие традиционную конечную продукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заключается в росте ее текущей величины.

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиально  новой продукции с целью осуществить  стратегический прорыв в своей области  и добиться высоких прибылей в  будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

Новое в типах  организации. В последней четверти XX в. человечество вступило в новую  стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е годы в недрах индустриального  общества, оно дало свои первые ростки в 40-е годы, а в 50-е годы стали  говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е годы появились  предсказания о превращении индустриального  общества в информационное. В начале 80-х годов наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно  типологии цивилизаций Тоффлера, данной им в книге “Третья волна”, происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества радикальные изменения претерпевают материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип “каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все”, то в информационном обществе действует принцип “каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими”.

С начала 80-х  годов в развитых странах деловая  среда под влиянием информационного  общества претерпела значительные изменения. Уровень “информационности” внеорганизационного окружения определяют следующие факторы:

любой индивид  или организованная группа могут  в любом месте и в любое  время иметь свободный доступ через автоматизированные системы  связи к любой необходимой  для них информации;

любой индивид  или организованная группа умеют  использовать современную информационную технологию для решения стоящих  перед ними проблем;

любой индивид, организованная группа и общество в  целом имеют необходимые технические  средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства  требуемой информации.  

Прогресс  информатики разрушил замкнутость  организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий  этого явилось существенное сближение  производителя с потребителем. А  это, в свою очередь, заставило производителя  еще более оперативно реагировать  на изменения в требованиях потребителя  и еще более качественно удовлетворять  потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями  на рынке. Конкретный рынок и конкретный потребитель стали во многом определять структуру организации.

В этих условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом  приспосабливал свою организацию к  новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые  типы организаций, успешно действующих  в “информационной” среде, - это  эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация. Организации, у которых имеются признаки организации будущего, получили в научной литературе название эдхократических (от англ. adhocracy), поскольку они применяются к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн, ключевым в котором является компетентность, которая ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.