Классификация организаций по типам построения управления

Типы  организационных  структур.

организации можно классифицировать по таким  типам построения управления:

- с линейной  организацией управления;

- с линейным  и функциональным управлением;

- с матричной  системой управления;

- с использованием  комитетов (комиссий).

Линейная  организация управления. Должностные  обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации (см. рис.17). Все полномочия – прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему (линейность показана перечеркнутыми линиями). В числе преимуществ линейной организации – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков  линейного построения организации  – негибкость, жесткость, неприспособленность  к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным  последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод  управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные  возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие  лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейно-функциональное (традиционное) построение организации  – это наиболее распространенный подход (см. рис. 22). В данном случае линейное управление подкрепляется специальными функциональными вспомогательными службами,

Рис. 22. Линейно  функциональная организационная структура  управления

создаваемыми  на ресурсной основе (кадры, финансы  и т.д.).

Среди недостатков  линейно-функционального построения – разногласия между линейными  и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие  разногласия могут выразиться в  неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Многие учебники называют линейно-функциональное построение функциональным. Это связано с  тем, что функциональное построение организации в своем чистом виде – довольно редкое явление.

Основу линейно-функциональных структур, которые относятся к  иерархическому типу, составляет так  называемый “шахтный” принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них  формируется иерархия служб (“шахта”), пронизывающая всю организацию  сверху донизу (рис.22).

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется  передача информации, что не может  не сказываться на скорости и своевременности  принятия управленческих решений. Необходимость  согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы руководителя организации и  его заместителей, т.е. высшего эшелона  управления.

Недостатки  линейно-функциональной  структуры управления на практике усугубляются из-за таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда  в штабных службах разных уровней (рис.23). Главная задача линейных руководителей  здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление  их в русло общих интересов  организации.

Разновидностью  иерархического типа организации управления является дивизиональная структура, пик практического использования которой относится к 60–70-м годам ХХ столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Диверсификация – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т.п.). Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Корпорация – совокупность лиц, объединившихся для достижения какой-либо цели; является юридическим лицом. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля вопросов, касающихся общекорпоративной стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам

(продуктовая  специализация), по ориентации на  потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям  (региональная специализация). Такой  подход обеспечивает более тесную  связь производства с потребителями,  существенно ускоряя его реакцию  на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности, отделения стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время  дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 24, на котором представлена типичная для современной крупной  компании дивизиональная структура управления.

Аналогичные структуры управления разрабатывались  и использовались в нашей стране в 60-70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель – повысить управляемость  экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем  создавались также условия для  организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали  активно формируемые в эти  годы производственные объединения (ЗИЛ, ВАЗ, КамАЗ, Уралтяжмаш, ХЭМЗ, Атоммаш и др.).

Управление  объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т.е. органической связанности их составных  частей, преследующих общую цель и  решающих единые задачи. При этом имели  место существенные различия в уровне централизации управления: наряду с  объединениями, в которых управление было полностью централизовано и  осуществлялось аппаратом головного  предприятия или специально созданным  органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия  сохраняли свою хозяйственную и  юридическую самостоятельность.

Организационная структура управления предприятиями  и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в результате увеличения иерархичности (генеральный  директор – совет директоров –  директора предприятий) усилилась  необходимость в координации  деятельности на всех уровнях, в более  четком распределении функций между  органами управления объединением и  предприятиями, в информационном обеспечении  всего процесса управления. Сохранение линейно-функционального типа управления крупными конгломератами усилило недостатки этой структуры и привело к  замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков согласований, дублированию функций на разных уровнях. Конгломерат  – одна из современных форм экономических

объединений, созданных путем функциональных слияний (объединение фирм, связанных  в процессе производства) или путем  инвестиционных слияний (объединение  фирм без производственной общности). Но самым главным недостатком  было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в  их состав предприятиями и организациями  нацеливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, в том числе и в области развития науки и техники, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, так как оценка работы производилась по результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности.

Различные модификации  иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации  функциональных звеньев по горизонтали, вопросы повышения ответственности  и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней с тем, чтобы освободить высший эшелон от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства. 
 

Органический  тип структур управления.

Главным свойством  структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов. Как правило, они формируются  на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения  проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные  формы организации управления.

Проектные структуры  формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений  в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной  команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включаютнеобходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе – ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

В связи с  этим большое значение придается  умению руководителя сформировать концепцию  управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко  обозначить приоритеты и ресурсы, конструктивно  подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура  распадается, а сотрудники переходят  в новую проектную структуру  или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура  обладает большой гибкостью, но при  наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению  ресурсов и заметно усложняет  поддержание и развитие производственного  и научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.