Кадровое планирование в организации

        Каскадный подход - не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

   Каскадный подход при правильном использовании охватывает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

   На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане  обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

   Интегрирование кадрового планирования в бизнес-план организации.David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование".

Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования:

1. Знание деловой  стратегии. Верхнее звено кадрового  планирования должно быть хорошо  знакомо со стратегическим планом  компании и должно гарантировать,  что любые предположения сделанные  при разработке кадровых планов  не противоречат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-плана  и кадровое планирование - должны  быть интегрированы. Robbins & Mayer находят,  что это интегрирование поощряет  действующих администраторов задумываться  о персонале, хотя их чаще  волнует только бизнес-план.

3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins & Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.

           Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата,  “истины в последней инстанции”. 

      Методы для прогнозирования потребностей в персонале -  могут быть основаны либо на,  суждениях, либо на использовании математики. Суждения есть субъективная оценка управленца.

       Можно при этом воспользоваться   методом Дельфи.

При использовании  метода оценок управляющих, менеджеры  представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти  оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном, и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При использовании  методики Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не достигается  согласие.

         Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации решается также путем  увязывания основных планов организации  в единый гармоничный план действий.

Взаимосвязь основных планов организации можно представить в виде схемы

     
 
 
 
 
 
 
 

      

           Схема № 2   Увязка основных планов организации. 

       В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

• трудовых ресурсов;
• сбыта;
• производства;
• организационного развития;
• технического развития;
• финансов;
• капитальных вложений и т. д.

    Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные  части. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2  Современная кадровая ситуация и кадровое планирование на государственной службе. 

Принципиальная  особенность кадрового планирования на государственной службе состоит  в том, что она может и должна проводиться с учетом сложившейся  кадровой ситуации в государственных  органах.

По оценкам  большинства практиков и ученых, на государственной службе в современных условиях сложилась сложная и противоречивая кадровая ситуация. На нее негативно влияют следующие факторы:

1. Форсированный рост численности государственных служащих
2. Обеспечение стабильности кадрового состава. Кадровый состав государственной службы нестабилен, a кадры государственного аппарата подвержены конъюнктурным колебаниям в зависимости от действия причин политического характера.
3. Нормализация показателей структуры кадров государственных служащих по возрастному и половому признакам.
4. Обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных качеств государственных служащих.
5. Обеспечение однородности кадрового состава по уровню профессиональной подготовки.
6. Обеспечение условий продвижения на государственной службе.

Условия продвижения  по службе обеспечиваются на основе рационального  сочетания:

• автоматизма повышения по службе со стажем службы, возрастом,
• способностями и заслугами на основе объективной оценки;
• повышения в должности с повышением классного чина;
• организации постепенного, последовательного, нормативного регулируемого служебного продвижения с индивидуальным планированием карьерного восхождения и т.д.

 
 
 

По оценкам  большинства практиков и ученых, а также на основании вышеизложенного  на государственной службе в современных условиях сложилась сложная и противоречивая кадровая ситуация. На нее негативно влияют следующие факторы.

1.  Форсированный  рост численности государственных  служащих. В государственном аппарате  с 1992 г. постоянно проводятся  структурные преобразования. Они сопровождаются мероприятиями по сокращению штатов и численности государственных служащих. Эти мероприятия проводятся формально, без научной проработки. Поэтому вместо сокращения и упрощения, характерных для рыночных методов регулирования, происходят разбухание аппарата, нагромождение дублирующих структур, принимающих противоречивые решения, неоправданное увеличение штатов.

2.  Отсутствие  системы подбора кадров на  государственную службу. Чрезмерно  частая сменяемость кадров и  необходимость срочного заполнения вакансий обусловливают выдвижение на государственную службу лиц без соблюдения соответствующих процедур и требований, без достаточного анализа уровня профессиональной и личностной готовности к исполнению соответствующих должностных обязанностей. Нарушаются принципы открытости и справедливости кадровых решений.

Поступление граждан  на государственную службу и должностной (служебный) рост государственных служащих в большей степени зависят  от личного отношения к ним  руководителя государственного органа, нежели от их профессионального уровня и деловых качеств. Частая смена руководителей государственных органов нередко приводит к очередному изменению структуры этих органов и неоправданному увольнению государственных служащих.

3.  Слабая  профессиональная подготовка, дефицит компетентности значительной части государственных служащих. В целом профессионализм государственных служащих остается невысоким, особенно в правовых, кадровых и экономических сферах. Отмечается неумение государственных служащих:

работать с  негосударственными структурами;

устанавливать отношения с общественными объединениями;

строго и своевременно исполнять законы, указы, постановления, инструкции и т.д.

4.  "Старение" и "феминизация" кадров государственных  служащих. Процессы обновления кадров государственных служащих не сопровождаются их "омоложением". Если для начала 90-х гг. было характерно снижение возрастных показателей, то за последние годы на государственной службе, и прежде всего в центральном аппарате федеральных министерств и ведомств, на руководящих должностях увеличилась доля работников старших возрастов, что подтверждается также данными о повышении удельного веса работников с внушительным (более 15 лет) стажем служебной деятельности.

Данные тенденции  имеют свои положительные и отрицательные аспекты, связанные, с одной стороны, с необходимостью использования в аппарате профессионалов с достаточным опытом работы, а с другой - с актуальностью подготовки и выдвижения нового поколения кадров. При отсутствии регулирования названных тенденций современному кадровому составу государственной службы грозит в перспективе "вырождение". При этом "старение" кадров - преобладание старших возрастов в структуре кадрового состава государственной службы и особенно в руководящем звене - сдерживает остроту реакции работников на недостаточный уровень социальной защищенности, но эта же особенность сказывается на формировании социальных ожиданий при выходе в отставку. Соответственно больше внимания и времени эта категория работников уделяет проблемам восстановления сил (отдыха) и медицинскому обеспечению.

Наблюдается и  определенная "феминизация" государственного аппарата при заметном снижении удельного  веса женщин на руководящих должностях, хотя участие женщин в принятии государственных  решений способствовало бы повышению качества этих решений и эффективности их исполнения.

Президент РФ принял специальный Указ "О повышении  роли женщин в системе федеральных  органов государственной власти и органов государственной власти субъектов Российской Федерации" от 30 июня 1996 г. , в котором предусматривается возможность введения минимальной квоты для замещения женщинами государственных должностей федеральной государственной службы.

5.  Коррупция  на государственной службе. В  последние годы четко просматривается тенденция сращивания служащих государственного аппарата с предпринимательскими структурами, роста коррумпированности и взяточничества, нравственного перерождения.

Коррупция ущемляет конституционные права и интересы рядовых граждан, подрывает демократические устои и правопорядок, дискредитирует деятельность государственного аппарата, извращает принцип законности, препятствует проведению экономических реформ.

Отрицательный образ государственного служащего  как бюрократа и казнокрада, укорененный  в общественном сознании, препятствует привлечению на государственную службу высокопрофессиональных специалистов, усиливает отчуждение граждан от государства и недоверие к проводимой политике.

Юридические принципы, на которых базируется кадровая политика на государственной службе, берут свое начало в Конституции РФ. Именно ею гарантируется равный доступ граждан к государственной службе, предусматриваются обязанности государственных служащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина, принципы демократизма государственной службы и др. 
 

Глава 3 Кадровое планирование на примере ГУ МЧС  по Новосибирской  области. 

3.1 Особенности кадрового планирования проводимого в структурных подразделениях ГУ МЧС по Новосибирской области 

Кадровое  планирование является составной и неотъемлемой частью государственной кадровой политики, инструментом её реализации в деятельности центрального аппарата МЧС России, региональных центров по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, органов управления, специально уполномоченных решать задачи гражданской обороны, задачи по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности в субъектах Российской Федерации и органах управления по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям местного самоуправления, войск гражданской обороны, частей и подразделений Государственной противопожарной службы, государственных инспекций Государственной инспекции по маломерным судам, поисково-спасательных формирований, учреждений и организаций МЧС России.