Кадровій менеджмент

 

• Теорія справедливості.

Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другой- на старому , в одного були одне якості заготівель, а іншого - інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, и.т.д.

 

• Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера.

Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Э. Лоулер увели три перемінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий вивід про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.

2.2. Оцінка персоналу

 

 

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

По об'єкту, тобто тому, що оцінюється:

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації у цілому;

- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх, враженості.

По джерелах даних, на яких базується оцінка:

- документи (автобіографія, резюме, характеристика);

- результати кадрових співбесід;

- дані загального та спеціального тестування;

- підсумки про участь у дискусіях;

- звіти про виконання виробничих завдань;

- графологічна та фізіономічна експертиза;

- астрологічні прогнози.

По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих із певного джерела.

По оціночних критеріях.

По суб'єктах - кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

По періоду. Оцінювати можна  за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок - керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод, простий та його легко досягнути, але носить суб'єктивний характер;

- метод анкет та порівняльних анкет - набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

- метод вимушеного вибору - полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад,: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

- описовий метод - послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об'єднують із попереднім;

- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

- метод шкали рейтингів поведінкових настанов - заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

- метод комітетів - працівника обговорюють у групі;

- метод незалежних ідей - оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту”;

- інтерв'ю

- метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;

- метод групових дискусій - обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

- метод інтерв'ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

2.3. Професійне навчання та підвищення кваліфікації

 

Професійний розвиток - це процес підготування  співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації є:

Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи.

Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.

Навчання для підвищення кваліфікації.

Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій.

Підготовка нових працівників - первинне професійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.

Навчання робітників іншими (суміжним) професіям із початковим рівнем кваліфікацій більш високим із метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в нових умовах

Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навилків.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).

Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.

Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.

Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

2.4.  Планування кар'єри. Переміщення та звільнення працівників

 

Кар'єра - це суб'єктивно осмислені, визначені, власні судження працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як у рамках окремої організації, так і на протязі всього життя, а також сприйняття людиною цих етапів.

Розрізняють декілька видів кар'єри (див. рисунок 1.4):

Внутрішньоорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії працівник проходить безпосередньо в стінах однієї організації.

Міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії він проходить на різних організаціях.

Спеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але ці стадії він може пройти послідовно як на одній організації так і на різних, але в рамках професії та області діяльності в який він спеціалізується.

Неспеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але піднімаючись по службі, він повинен поглянути на діяльність фірми з усіх боків, не затримуючись на одному місці довше, ніж три роки.

Вертикальна - підвищення на посаді по вертикалі по структурній ієрархії.

 

 

Ділова кар'єра
Внутрішньоорганізаційна							Зовнішньоорганізаційна
Професійна спеціалізована							Професійна не спеціалізована
Вертикальна	Горизонтальна				Прихована			Сходинкова

 

 

Рисунок 1.4 - Види ділової кар'єри

 

 

 

Горизонтальна - переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання визначеної функціональної ролі на сходинці, яка не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі.

Прихована.

Сходинкова - поєднує в собі елементи вертикальної та горизонтальної кар'єри, шляхом чергування вертикального та горизонтального росту.

Планування та контроль ділової кар'єри полягає в том, що з моменту прийняття на роботу в організацію та до можливого звільнення працівника необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне переміщення робітника по системі посад та робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої короткострокові та довгострокові перспективи, а й те, яких результатів він повинен досягти, щоб розраховувати на підвищення.

Службове підвищення може виконуватись відповідно до таких принципів, як результативність праці; компетентність та потенціальні можливості; здатність добре організувати формальну сторону справи; старшинство (уміння дочекатись своєї “зоряної години”); загальні здібності.

Переміщення покращують морально-психологічний клімату, тому що довге спілкування керівників та підлеглих призводить до зникнення офіційності у відношеннях між ними, послабленню дисципліни, виникненню панібратства, а отже, зниженню ефективності роботи.

Ділова кар'єра перетворилась на об'єкт управління. Вона зводиться до сукупності заходів, що проводяться кадровими службами та консалтинговими фірмами, та які дозволяють працівника розкрити свої здібності та використати їх найбільш гідним способом.

Кадрові служби планують схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій та стимулюють планування особистої кар'єри. Наприклад:

- підвищення чи пониження на посаді з розширенням кола обов'язків та прав.

- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш складних завдань, збільшенням заробітної плати, але збереженням посади.

- заміна кола завдань та обов'язків без підвищення на посаді та зросту заробітної платні, тобто ротація.

Програма розвитку кар'єри повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, визначення осіб із високим потенціалом. В організації потрібен постійний аналіз можливостей розвитку кар'єри та регулярне заповнення форм, що відображує результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок, тощо.

Питання про звільнення персоналу виникає як правило тоді, коли організація змушена скорочувати чи перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу призводить до усунення надлишкової кількості, зниженню додаткових витрат, викликаних низькою продуктивністю праці та якості, а отже, воно є економічною необхідністю.