Кадровий потенціал підприємства

     Рух робочої сили характеризується показником обігу працівників, який показує інтенсивність їх руху. Розрахуємо показник обігу за прийомом (ПОП) працівників:

     

     де  Чпр – чисельність працівників, що прийняті на роботу, чол.

            ПОП 2006= (11/112) * 100% = 9,82%

            ПОП 2007= (17/118) * 100% = 14,4 %

            ПОП 2008= (18/127) * 100% = 14,2% 

     Збільшення показника обігу за прийомом пов’язане зі збільшенням середньооблікової чисельність працівників у 2008 році, коли підприємство додатково здійснювало набор працівників.

     Розрахуємо коефіцієнт обігу за звільненням:

     

     де  Чзв – чисельність працівників, що були звільнені, чол.

     ПОЗ 2006= (11/112) * 100% = 9,82%

           ПОЗ 2007= (11/118) * 100% = 9,32%

           ПОЗ 2008= (9/127) * 100 % = 7,1%

     Показнику обігу за прийманням перевищують  показники обігу за звільненням, що говорить про зацікавленість працівників працювати на підприємстві, про згоду їх на умови праці та її оплату.

     Для загальної характеристики робочої  сили застосовується показник змінності:

       

     де  К – найменший показник із двох значень (прийнятих або звільнених чоловіків), чол.

     ПЗ 2006= (11/112) * 100% = 9,82%

     ПЗ 2007= (11/118) * 100% = 9,32%

     ПЗ 2008= (9/127) * 100 % = 7,1%

     Аналіз  показника змінності показав  його зменшення на 2,72% за період 2006-2008 років та загальне його низьке значення, тобто підприємство має сталий склад працівників, котрі вже певний час працюють на підприємстві та знають його слабкі та сильні сторони. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                3. Шляхи підвищення якості кадрового потенціалу

     Аналіз  кадрового потенціалу ТОВ «Юнітекс» показав:

     - в 2007 році відбулося збільшення  середньооблікової чисельності працівників на 6 осіб за рахунок збільшення кількості робочих та спеціалістів, що говорить про підвищення у 2007 році рівня менеджменту;

     - в 2008 році відбувається збільшення  усіх категорій працівників – робочих, спеціалістів, керівників (разом на 9 чол.), що говорить про зростання обсягів виробництва; із 9 чоловік збільшення - 5 чол. складають робочі;

     - в структурі працівників майже  70 % складають жінки, що є досить характерним для галузі, однак стосовно кадрового потенціалу, підприємству треба, за можливостей, знижувати кількість жінок та збільшувати кількість чоловіків, оскільки чоловіки мають кілька переваг – кількість лікарняних у них менша, так як вони, зазвичай, не йдуть на лікарняні з дітьми, та, по-друге, класично вважається, що найкращими керівниками є також чоловіки (отже підприємству треба визначити, що для нього найголовніше - соціальна функція чи ефективність використання працівника);

     - оцінка структури працівників  за стажем роботи дала наступні результати – у підприємства близько 58% складають молоді спеціалісти (стаж роботи менший за 10 років), близько 20% складають досвідчені кваліфіковані працівники (стаж роботи близько 20 років), що в сучасних умовах дає змогу зробити висновок про достатню досвідченість працівників та високий кадровий потенціал (підприємство має всі умови для впровадження нових прогресивних технологій виробництва та керування);

     - показник плинності кадрів досить  низький (на рівні 3,9 – 5,4 %), що свідчить про зацікавленість робітників працювати на підприємстві, що розглядається;

     - показник змінності кадрового  складу також низький (на рівні  7,1 – 9,82%), що говорить про сталий кадровий склад, що позитивно відображається на кадровому потенціалі, оскільки працівники гарно обізнані умовами даного виробництва;

     - головне місце займає грошова  мотивація; наразі підприємство  має досить привабливу для  працівників структуру заробітної  плати – лише 23% складає заробітна  плата за відрядними розцінками, премії складають приблизно 30% фонду оплати праці, тобто на підприємстві складається така ситуація, коли працівники прямо не зацікавлені в кінцевому результаті праці, оскільки домінує погодинно-преміальна система оплати праці, що є негативним чинником для розвитку кадрового потенціалу та пошуку прихованих резервів.

     Пропозицією з підвищення кадрового потенціалу на ТОВ «Юнітекс» буде розробка ефективної системи мотивування працівників, яка задовольнила б не тільки працівників підприємства, а у першу чергу керівництво.

     Головною метою цієї системи повинні стати наступні чинники:

     - виконання плану (виробничого,  плану з подання звітності,  запланованих обсягів реалізації  продукції тощо);

     - результати діяльності підприємства  в цілому, структурного підрозділу, самого працівника;

     - врахування кваліфікації співробітника (за розрядом роботи, що виконується, за категорією тощо);

     - застосування диференційованого  підходу в залежності від посади (керівник, заступник керівника,  підлеглий);

     - нематеріальні механізми мотивації  (спеціальні пам’ятні знаки, дипломи, занесення подяки до трудової книжки).

     Обов’язкова складова частина кадрової політики підприємства повинно стати планування кар’єри. Це забезпечить найбільш повне  розкриття потенціалу кожного працівника та знадобиться при вирішенні  стратегічних, виробничих, соціальних завдань, що стоять перед підприємством.

     При плануванні кар’єри кожного окремого працівника кадрова служба повинна  мати на увазі наступні чинники:

     - потрібність підприємства в персоналі,  виходячи із стратегічних планів;

     - кар’єрні очікування та професійні інтереси робітників, мета їх професійного та службового розвитку;

     - потенціал професійного росту  та службового підвищення за  результатами оцінки (атестації)  та рекомендації керівників та  наставників (для молодих спеціалістів, яких згідно пункту 2.2 більше 50 %).

     Розробити нову систему оплати праці, яка буде більше прив’язана до кінцевих результатів  праці:

     - максимально збільшити частину  заробітної плати, що нараховується  за відрядними розцінками;

     - на допоміжних дільницях застосовувати акордну систему оплати праці;

     - керівникам вищої ланки та  спеціалістам зі збуту готової  продукції систему оплати праці  розробити таким чином, щоб  вона напряму залежала від  обсягів реалізації (на засадах  погодинно-преміальної системи оплати  праці).

    Доцілбно  і логічно буде навести основні  принципи управління персоналом кризового  підприємства.

    Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентноздатності кризового  підприємства[9].

    1) ліквідація наявних вад у структурі  організації, що перешкоджають підвищенню конкурентноздатності персоналу з усуненням структурних підрозділів і робітників, що "не вписуються" у стратегію виведення підприємства з кризової ситуації;

    2) пошук унікальних рис фірм, що  створюють притягальний для споживачів  уява фірми.  Як показує досвід, цей підхід більш продуктивний; він ґрунтується на декількох істотних принципах.

    При проведенні реорганізації ефективна  практика припускає:

    · превагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, обращая увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;

    · взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізації нової організаційної структури і психологічної підтримці персоналу;

    · кадрову структуру, найбільшою мірою отвечающую сформованої ситуації, і пользующийся підтримкою колективу план фінансового оздоровлення; не варто захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;

    · періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;

    · підтримку утворювальних програм, реалізованих на підприємстві;

     · децентралізацію структури управління з делегуванням необхідних повноважень ключовим фігурам в апараті управління та обеспечиванием максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень, як на стратегічному, так і на оперативному рівні.