Этика и этикет менеджера

10. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы. Не забывайте «золотое правило»: «Если вы что-то не пони­маете в поведении человека, представьте себя на его месте». Дайте возможность работнику отреагировать на плохую но­вость. Если он будет спорить, возвращайтесь к причине уволь­нения и потом сразу к тому, что для него будет сделано. Самый важный принцип — помнить, что вы можете попасть в такую же ситуацию.

Сразу после объявления причины увольнения расскажи­те, каким образом вы материально поддержите сотрудника или поможете в поиске новой работы. Если вы построите свою тактику (независимо от ваших личных чувств) на ис­кренней заботе об этом сотруднике, вы в значительной мере снизите трудности. Работник сможет не потерять достоин­ство, получить поддержку и сохранить хорошее отношение к компании.

Что также важно, вы не утратите уважения оставшихся сотрудников. Любое увольнение является для остальных мо­делью ситуации, в которой каждый из них может предста­вить самого себя, и они переживают это событие вместе с покидающим компанию сотрудником. На поверхности может быть даже злорадство со стороны оставшихся (особенно если уволенный не был популярен), но на более глубоком уровне некорректное увольнение вызывает у них страх и отторже­ние от компании.

Обратите внимание на то, что способ расставания фир­мы с уволенными сотрудниками только на первый взгляд кажется ее внутренним делом. Некорректное поведение ком­пании в кризисной ситуации может негативно повлиять на ее деловую репутацию, а внимательное отношение к уволь­няемому персоналу, наоборот, способно повысить ее рей­тинг в глазах окружающих.

7.2.Если вас увольняют

Увольнение с работы, даже по сокращению штатов или в связи с закрытием фирмы, в большинстве случаев воспри­нимается как межличностный конфликт «вы, шеф и другие». Не усугубляйте ситуацию своими действиями или словами, постарайтесь избежать конфликта. Расставаясь с шефом, будь­те корректны; передавая дела и освобождая рабочее место, будьте сдержанны и доброжелательны.

Ваша главная задача — сохранить достоинство и действо­вать конструктивно, не впадая в панику. Постарайтесь при­нять ситуацию такой, какая она есть, и извлечь из нее мак­симум пользы для себя: денежное пособие, материальную помощь, нормальную запись в трудовой книжке, хорошую служебную характеристику, добрые отношения с людьми.

Лучше не распространяться при всех о своих пережива­ниях, связанных с увольнением. Конечно, можно поделиться подробностями с близкими людьми, которым вы безоговорочно доверяете, но смотрите, чтобы это не пошло дальше. Не только потому что ваши слова перескажут тем самым лю­дям, которых вам меньше всего хотелось бы посвящать в свои дела, но и потому, что в один прекрасный день вам, может статься, придется работать под их началом.

В разговорах с теми, кто не относится к числу близких, следует представить факт увольнения как-то иначе, выра­зившись уклончиво: «Подписали мое заявление об уходе»; «У нас было сокращение»; «Мою должность ликвидировали».

Очень важно оставить на своей старой работе самую доб­рую память о себе, поскольку неизвестно, до какой степени могут разрастись слухи и сплетни недоброжелателей. Вам надо уйти, не сжигая за собой никаких мостов. Об истинной подо­плеке вы можете поведать на исповеди или написать в мему­арах; покидая же место работы, проявите себя как человек поистине благородный. Прощаться с начальником, сослужив­цами и подчиненными следует в самых добрых выражениях, пусть даже, произнося их, вы чувствуете, что язык не хо­чет вас слушаться.

Если вы решили уволиться сами, подлинную причину того, почему вам вздумалось искать себе новую работу (большие заработки, иной коллектив или просто смена рода занятий) разумеется, не следует называть своим сослуживцам, началь­ству, отделу кадров и нанимателю. В качестве причины ухода вы должны указать ваше желание воспользоваться новой от­крывшейся возможностью и в доброжелательных тонах по­хвалить свою фирму, бывших сослуживцев и начальство.

Вы наверняка не станете посвящать сослуживцев в свои планы и поставите их в известность не раньше, чем за две недели до перехода на новое место. Но и тогда будьте щепе­тильны и постоянно следите за тем, как вы отзываетесь о своей теперешней и будущей работе. Не следует пренебре­жительно отзываться о своих коллегах, начальниках и вооб­ще о фирме, прежде всего потому, что и в дальнейшем вам, может быть придется иметь дело кое с кем из работни­ков своей прежней фирмы. Ведь чаще всего люди переходят на аналогичную работу в той же области, а есть такие обла­сти, где все всех знают. Кроме того, ваши бывшие сослу­живцы, правление фирмы могут стать для вас лучшим ис­точником рекомендательных писем.

7.3.Адаптация менеджера на новом месте работы

Если вас взяли на новое место работы, вам надо разузнать, как работал ваш предшественник, чтобы представлять, к чему привыкли ваши сотрудники и не сбивать их с толку. Не будьте излишне властным и требовательным: возможно, вы просто волнуетесь, но на службе из-за этого быстро создается ат­мосфера страха и неприязни, которую потом не разрядить за несколько месяцев, а то и лет. Новый менеджер (особенно топ-менеджер) должен дей­ствовать аккуратно, постепенно перетягивая сотрудников на свою сторону и принимая решения на грани менеджмента и политики.

Свои нововведения внедряйте медленно и осторожно. На­правьте свою энергию на построение добрых взаимоотноше­ний с вашими новыми сотрудниками.

Старайтесь не ругать менеджера, на место которого вы пришли. В случае необходимости просто скажите, что вы привыкли делать дела по-своему, иначе, чем ваш предше­ственник. Не то что ваш метод правильный, а его непра­вильный, просто разные методы и больше ничего.

Самое главное — держать все обещания, которые вы да­ете другим служащим. Надежность — одна из ведущих черт поведения, и это качество надо продемонстрировать служа­щим в первые же недели. Дайте яркие примеры пунктуаль­ности, ответственности и усердия, и вы будете пожинать пло­ды в течение всего периода вашей работы на новом месте.

Первые из важнейших шагов, которые вам надлежит сде­лать в новой должности, — это завязать хорошие отноше­ния с персоналом и открыть дорогу конструктивной критике и соответствующим механизмам «обратной связи», позволя­ющим улучшить работу группы в целом и отдельных ее чле­нов, не исключая вас.

Особо хотелось остановиться на проблеме вхождения в коллектив нового топ-менеджера. Для того чтобы познако­миться с персоналом, вы можете использовать собрание или беседы с глазу на глаз. На собрании следует изложить основ­ные требования, предъявляемые вами к подчиненным.

Новому топ-менеджеру, пришедшему в коллектив со сто­роны, чтобы упрочить свое положение, нужно сразу найти круг влияния и заручиться его поддержкой. При этом корпо­ративные мероприятия вроде боулинга на первых порах не помогают.Вот пример того, как поступил в подобной ситуации гене­ральный директор компании «Ренесанс Страхование» Нико­лай Клековкин. Справедливо считая, что на решение вопро­сов влияют руководители отделов, он, вступив в должность, звонил ключевым менеджерам напрямую, заходил в их ка­бинеты и приглашал на совещания, чтобы они не чувствова­ли, что их обошли.

При смене топ-менеджера персонал знает, что измене­ния неизбежны, поэтому, чтобы не было кривотолков, нуж­но сразу открыто объявить об этом. Чтобы идеи принима­лись, их надо подробно объяснять подчиненным.

В российских компаниях принято приводить с собой часть сотрудников с бывшей работы. В этой связи, принимая на работу новых менеджеров, генеральному директору нужно сделать все, чтобы старая команда не чувствовала водораз­дела между старожилами и молодыми специалистами. На­пример, оценивать решения новых специалистов не по прин­ципу «кумовства», а только по профессиональным крите­риям.

8. Национальные особенности

8.1. Национальные особенности этики менеджмента

В последнее время в связи с интенсификацией междуна­родных деловых отношений, затронувших весь мир, проис­ходит сглаживание национальных особенностей деловых от­ношений. Однако по-прежнему следует большое внимание уделять особенностям поведения другой стороны, учитывать национальную культуру. Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою куль­туру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения.

Одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллек­тивное, коллегиальное). К этому же параметру относится сте­пень самостоятельности в принятии решений на переговорах. Необходимо ли менеджерам (и тем более специалистам) каждый раз при малейших изменениях ситуации запраши­вать инструкции? Являются ли эти инструкции, как прави­ло, очень жесткими, или они допускают значительную сво­боду действий?

Наиболее существенное влияние на национальный стиль оказывают ценностные ориентации, идеологические и рели­гиозные установки, особенности восприятия, мышления. Они определяют суть поведения менеджера.Так, по данным некоторых исследований, для представи­телей западных стран в значительной степени более действен­ным аргументом на переговорах является фактическая сто­рона дела, для представителей Востока очень важна апелля­ция к этическим нормам.

Менеджеру полезно знать, что принято различать куль­туры, в которых произнесенные слова воспринимаются почти буквально, в них практически не содержится скрытого смыс­ла. К ним относятся американская и немецкая культуры. Так, например, в разговоре американца, руководителя московско­го представительства фирмы, и москвички, главного бухгал­тера, к анекдотической ситуации привело разное отношение к слову «дорогая». Американец, отдавая распоряжение, ска­зал: «Елена, дорогая, сделай…». Женщина восприняла это как комплимент, сказав: «А вот московский директор никогда не называет меня дорогая». Однако американец уточнил: «Так ты ему не дорогая. Это ты мне дорогая. Я тебе зарплату плачу».

В других культурах (в частности, в русской, французс­кой, японской) значение контекста очень велико, вплоть до того, что смысл сказанного может меняться на противопо­ложный. В этом типе культуры особое значение приобрета­ют невербальные факторы общения.

Российские компании в настоящее время ведут дела с широким кругом партнеров. Привлечь и удержать клиентов, превратить их из разовых заказчиков в постоянных клиентов и партнеров можно не только предлагая выгодные условия совместной работы, но и внимательным отношением. Это от­ношение подразумевает знание культурных традиций раз­личных стран.

При работе с представителями различных национально­стей следует помнить, что в сравнении культур не бывает понятий «лучше» и «хуже», а бывает «иначе». Знание правил поведения, обусловленных культурными традициями, в том числе менеджером, имеет огромное значение для бизнеса. Оно позволяет избежать многих недоразумений и ненужных трений.

Прежде чем рассмотреть особенности этики менеджмен­та деловых партнеров, проанализируем собственные особен­ности

8.2. Особенности этики менеджмента в России

Многие иностранные компании не могут свыкнуться с особенностями российского национального бизнеса. И хотя главной причиной ухода с российского рынка является суро­вый инвестиционный климат, порой иностранные фирмы под­водит неспособность «вписаться» в местные экономические условия и «вжиться» в существующую бизнес-культуру. Ино­странцы жалуются на коррумпированную бюрократию, нео­бязательность российских партнеров.

Российская деловая культура не соответствует пока тем стандартам ведения дел, которые приняты в ведущих стра­нах. Поэтому одни призывают «подравниваться», учиться, осваивать зарубежный опыт и т. п., а другие указывают на специфику России (наиболее популярен аргумент: «Умом Россию не понять…»), на ее особый цивилизационный (евра­зийский) склад и сложности национального русского харак­тера. Но разве японцы менее загадочны, а американцам мень­ше надо учиться у других? Ни те, ни другие так не считают.

Некоторые особенности этики менеджмента в России:

1. Наличие командной системы во многих организаци­ях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных. Такая система мешает организациям приспосо­биться к новым экономическим условиям, и они вынуждены топтаться на месте или проходить процедуру банкротства.

2. Менеджеры высшего звена избегают делегировать пол­номочия и ответственность второму эшелону менеджмента, пытаются все сделать сами, лично контролировать. Причи­ны этого: недоверие к подчиненным, недостаточная квали­фикация последних, но главное — неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров.

3. Значительная зависимость условий и оплаты труда на­емных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы — «феодализм отношений». Имеет место бесправие наемных работников, их «рабское поведение» и произвол руководства, чиновников. Это связано с безработицей и низкой культурой менеджеров и наиболее сильно проявляется в малых городах.

4. Неуважение к людям и игнорирование этики управле­ния. Не секрет, что люди, работающие в государственных и частных организациях, считаются руководством «винтиками», которые в любой момент можно выбросить и заменить новы­ми. Работники всех уровней во многих организациях бесправны и беззащитны перед произволом руководства. Каждый из них может быть уволен без объяснения причин и выплаты зара­ботанных денег.

5. Законы, предписания и правила не имеют обязатель­ного характера. Правила и законы могут сознательно игно­рироваться в зависимости от ситуации и применяющих их лиц. По каким принципам они делятся на те, которые соблю­даются и которые не соблюдаются, сказать невозможно.

6. Большее внимание уделяется общим целям и относи­тельно малое — тому, как можно сделать. А ведь этот воп­рос является ключевым для развития бизнеса.

7. Избежание риска, которое ведет за собой ограниче­ние инициативы. Большинство менеджеров в ситуации риска предпочитают выбирать вариант меньшей прибыли при мень­шем риске.

8. Большинство россиян в ситуации сотрудничества ви­дят в значительной мере конфликт интересов, нежели их совпадение.

9. В отдельных случаях резкая смена настроений в отно­шении партнера: от проявления дружелюбия до крайне хо­лодного официального отношения. Эмоциональная сторона является важной составной частью россиян.

10. Продвижение и обучение сотрудников в плане повы­шения квалификации, приобретения новых навыков и зна­ний в России не особенно распространено.

11. Обычно подбор новых сотрудников осуществляется не по деловым качествам. Рабочие места распределяются часто среди родственников и знакомых.

12. Без начальника не принимается ни одно решение.