Элементы организации. Внутренняя и внешняя среда организации. Функции менеджмента

     Если  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться измерениям. Если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

     Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные про- блемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать причину. Однако абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

     Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Поэтому менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.

     Не  все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказываться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра плана. Стандарты, требования которых очень трудны, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникающих либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

     2.3.2. Экономические факторы контроля

     Каждый  руководитель должен всегда помнить, что  контроль - вещь дорогая. Эта функция непроизводительная - она не вносит прямого вклада в конечный результат. Отсюда эффективен только такой контроль, который обеспечивает необходимую и своевременную оценку состояния и перспектив развития работ при минимальных затратах времени и усилий. Здесь самые важные слова: «необходимую», «своевременную» и «при минимальных затратах».

     «Необходимую» - значит, минимальную по объему исходных данных оценку работ.

     «Своевременную» - значит, что эту оценку надо получить с упреждением по времени, достаточным  для выполнения необходимых корректирующих мероприятий.

     «При  минимальных затратах» означает, что данные контроля должны быть получены с привлечением минимальных сил и средств.

     Поскольку контроль - непроизводительный элемент  затрат, руководитель должен сам решать, какие методы и их объем будут  соответствовать экономическим требованиям эффективности контроля. Следовательно, и здесь надо проводить анализ отношения затрат и выгод. 
 

     Заключение

     Организация – это группа людей с осознанными общими целями, т.е. организация – это средство достижения целей, которых нельзя достичь в одиночку.

     Структура управления организацией – это совокупность органов управления и их взаимосвязь  в процессе выполнения стоящих перед  организацией задач.

     Задача  – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в оговоренные сроки.

     Технология – это средство преобразования ресурсов в продукты или услуги.

     И организация, и руководители, и подчиненные  – это люди. А каждый человек  – личность с его индивидуальными  переживаниями и запросами. Если этого не учитывать, организация разорится. Люди – центральный факт при управлении в любой организации.

     Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для  ее руководства. Организация как  открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. К основным элементам внешней среды можно отнести: потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, законодательные акты, поставщиков, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Все внешние факторы можно разделить на две основные группы:

     а) силы прямого воздействия на организацию;

     б) силы косвенного воздействия.

     Внешняя среда каждой организации характеризуется, прежде всего, взаимосвязанностью ее факторов, ее сложностью, подвижностью, неопределенностью.

     Организация (organizing) - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

     Руководители  всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Это обычно оказывалось успешным, хотя, по существу, и неверно. В этом отношении примером может служить теория удовлетворенности Фредерика У.Тейлора. Его имя и его теория мотивации - это классика. В классической теории мотивации делается предположение, что деньги - лучший мотиватор.

     Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

     Цель  контроля в том, чтобы обнаружить на более раннем этапе и разрешить возникающие проблемы раньше, чем они станут слишком серьезными, чтобы руководитель мог своевременно принять все необходимые меры для исправления возникших отклонений от плана. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 1999.
3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя предприятия. Пер. с англ. – М.: Дело, 1999.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
5. Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 2000.
7. Петров Н.А. Основы менеджмента. – М.: АСВ, 2000.
8. Петров Н.А. Теория и психология менеджмента. – Самара: СамГАСА, 2001.
9. Петров Н.А. Стратегический менеджмент строительного производства. – Самара: СамГАСА, 2002.
10. Петров Н.А., Петрова Т.Л. Проблемы современного менеджмента. – Самара: СамГАСА, 2003.
11. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Пер. с англ. /Под ред. Л.И. Евенко. М.: Прогресс, 1986.
12. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Пер. с англ. – М.: ВИПКЭнерго, 1992.
13. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М.: республика, 1998.
14. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Пер. с англ. – М.: МО, 1998.
15. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. – М.: Наука, 1993.
16. Шевцов Ю.Ф. Основы управления предприятием, организацией. С.: СГАУ, 1994.