Элементы организации. Внутренняя и внешняя среда организации. Функции менеджмента

     Функциональная  организационная  структура. Фредерик У.Тейлор и Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденными сторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональной бюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахты»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 2.1). Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.

     Функциональную  структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своей жизнедеятельности требуют решения стандартных управленческих задач. 

Рис. 2.1. «Шахтная» структура управления организацией 

     Функциональная  структура не подходит для организаций  с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и  технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах.

     Дивизиональная  структура. Разновидностью иерархического типа организации является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам прошлого столетия.

     Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структур нередко характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.

     Дивизиональные  структуры управления привели к  росту иерархичности, т.е. вертикали  управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента  для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

     Органический  тип структур. Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

     Разновидностями этого типа структур являются проектные  матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

     Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, строительство Самарского онкоцентра.

     Управление  проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению L-проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

     Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

     С целью облегчения задач координации, в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры (рис. 2.2).

     Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Рис. 2.2.Принципиальная  схема матричной организации

При такой  организации руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

     Основной  недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много проблем  возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такие наложения часто приводят к конфликтам.

     Рассмотрев  некоторые виды организационных  структур, можно прийти к выводу, что не существует одной оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ.

     2.2. Мотивация

     Руководители  всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Это обычно оказывалось успешным, хотя, по существу, и неверно. В этом отношении примером может служить теория удовлетворенности Фредерика У.Тейлора. Его имя и его теория мотивации - это классика. В классической теории мотивации делается предположение, что деньги - лучший мотиватор. Она допускает, что люди осознанно выбирают тот курс, который в материальном плане наиболее выгоден. Философия Тейлора гласит: «Не оставляйте рабочим ничего, кроме пустой, незамысловатой команды на одно задание». Большинство же исследований, проведённых по денежной мотивации, показывает, что финансовые возможности могут принести некоторое улучшение, особенно в профессиях низкого социоэкономического уровня. Деньги являются мотиватором - одним из наиболее значимых мотиваторов, но классической теории не удалось выявить другие важные соображения, которые влияют на индивидуальную мотивацию к работе.

     Теории  мотивации, разработанные в последние 30 лет, рассеивают стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны.

     Элтон Мэйо, отец «человеческих отношений», открыл то, что позже было названо эффектом Хоторна: «Особое обращение - даже плохое - может из-за человеческого фактора дать положительные результаты».

     Так что же такое мотивация? Мотив - это  побудительная причина к какому-либо действию. А мотивация - это процесс ориентации побудительных стимулов работника на достижение целей организации.

     Руководители  воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Не всегда они были правильными, хотя, может быть, и эффективными.

     Поэтому, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

     Различные теории мотивации традиционно разделяют  на две категории: содержательные и процессуальные.

     Содержательные  теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В связи с этим будут рассмотрены работы Абрахама Маслоу, Девида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

     Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

     Данные  теории, если и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими.

     Чтобы понять смысл этих теорий, нужно  усвоить основополагающие понятия: потребности и вознаграждения.

     Психологи говорят, что человек испытывает потребности, когда он ощущает физиологический или психологический недостаток чего-либо. Потребности они классифицируют как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врождёнными. Вторичные потребности по природе своей психологические. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретённый опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

     Побуждение - это ощущение недостатка в чём-либо, имеющее определённую направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознаётся как средство удовлетворения потребностей.

     Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как Закон результата. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению цели организации. Сложность мотивации через потребности в том, что характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении целей.

     Для мотивации нет какого-то одного лучшего  способа. Менеджер должен всегда иметь в виду элемент случайности. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работ отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

     В разговоре о мотивации часто  употребляется слово «вознаграждение», которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.

     Вознаграждение - это всё, что человек считает для себя ценным. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различны оценки вознаграждения и его относительной ценности.

     Менеджер  имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

     Внутреннее  вознаграждение даёт сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.

     Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание и т.п. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности её работников.