Элементы организации. Внутренняя и внешняя среда организации. Функции менеджмента

     Основной  вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

     Модель  Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.

     В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

     Один  из важных выводов Портера и Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

     2.3. Контроль

     Функция контроля включает в себя все работы руководителя, необходимые для создания уверенности в том, что работы выполняются (или выполнены) по плану и обеспечивается достижение целей организации.

     Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

     Цель  контроля в том, чтобы обнаружить на более раннем этапе и разрешить возникающие проблемы раньше, чем они станут слишком серьезными, чтобы руководитель мог своевременно принять все необходимые меры для исправления возникших отклонений от плана.

     Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль необходим, если администрация хочет, чтобы организация функционировала успешно. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

     Контроль - фундаментальнейший элемент процесса управления, состоит из трех основных видов: предварительного, текущего и заключительного.

     Предварительный вид контроля называется так потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линии поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

     Предварительный контроль в области человеческих ресурсов проводится в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. С этой целью к принимаемым работникам устанавливают минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверяют документы и рекомендации. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

     Контроль  материальных ресурсов производится путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов. Один из способов предварительного контроля состоит в выборе такого поставщика, который утвердительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

     Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

     Бюджет  является механизмом предварительного контроля, так как дает уверенность: когда организации потребуются  наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

     Текущий контроль. Как следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом бывают исполнители, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. «Входом» для организационных систем с обратной связью служат все виды ресурсов. «Выходом» таких систем являются товары и услуги. Поскольку организационные системы контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам, то внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер регулярно воздействует на эту систему, внося изменения в ее цели и функционирование. Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами - это цели, структура, задачи, технология, люди.

     Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации и т.п.

     Заключительный  контроль использует обратную связь после того, как работа выполнена. Сразу после завершения контролируемой деятельности либо по истечении определенного периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции: одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, и руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Вторая - состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

2.3.1. Процесс контроля [10]

     В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий (рис. 2.4).

     Рис. 2.4. Модель процесса контроля [10]

     Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цел», процесс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из многочисленных целей и стратегий организации. Цели эти характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?».

     Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этой стадии дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

     Одна  из характерных черт хорошего стандарта  системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы  контроля должны превышать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу, анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля.

     Один  из способов возможного увеличения экономической  эффективности контроля состоит  в использовании Метода Управления по Принципу Исключения. Часто этот метод называется Принципом Исключения и состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

     Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены. Также важно, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

     Распространение информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

     Основные  трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами.

     Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация получена и важна ли она. Важная информация - та, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то так.

     Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.