История менеджмент-консалтинга в России

    3. Непрофессионализм консультантов.  Профессионал никогда не возьмется за работу, если понимает, что она – вне области его специализации или осознает, что в силу каких либо обстоятельств с ней не сможет справиться. Для таких специалистов главное – репутация. Поэтому, важно внимательно отнестись к подбору консультантов. Ошибка в подборе группы консультантов в проекте , реализуемом на ООО «Завод СОМ» стала одной из главных причин , приведших к разрыву контракта .

    4.  Набор мероприятий (услуг) не соответствовал характеру и масштабу стоящих перед клиентом, ООО «Завод СОМ», проблем. Решение проблемы на предприятии носило комплексный характер, а, пытаясь сэкономить на отдельных услугах в комплексе, т.е. отказываясь от них, клиент не получил ожидаемого эффекта от проекта. Рано или поздно, отвергнутые мероприятия придется все же провести, а, как правило, сумма экономии на этих услугах в прошлом намного превышает в последующем стоимость их проведения отдельно от всего комплекса.

    5.  Непоследовательность и неуверенность проявленная  руководством компании-клиента в лице руководства Группой компаний «Павловский гранит».

    С одной стороны – осознание  необходимости изменений и неспособности  самостоятельного их проведения, с  другой – желание сохранить сложившуюся  корпоративную культуру, страх перед  кардинальными переменами. Во многом, это было связано практически с полной зависимостью руководителя от своих подчиненных, и попыткой «изменить все, не изменяя ничего».

    6.  Саботаж проекта со стороны  персонала компании-клиента - Группы компаний «Павловский гранит». , связанный с пониманием того, что:

            – изменение (совершенствование)  некоторых процессов и видов  деятельности компании потребует  от них новых знаний, принципов  и динамики работы, а, как правило,  большая часть персонала отдает  себе отчет в том, что не  способна работать по-новому (а «незаменимых работников не бывает»);

            – повышение эффективности внутренних  процедур и сокращение затрат  времени и усилий на их осуществление  скорее всего приведет к сокращению  количества занятых работников  и усилению ответственности за  их выполнение;

            – работа консультантов устранит  неформальные рычаги воздействия  на внутрифирменные процессы, разрушит  систему реализации личных интересов  отдельных руководителей. 

    Критика руководителей и специалистов в  сторону проекта и проектной  группы, как правило, – была неконструктивна, зачастую носила устный и излишне эмоциональный характер.

    7.  Неэффективная работа ответственных  за реализацию проекта специалистов (руководителей) со стороны клиента- ООО «Завод СОМ». 

    Основной  причина – ошибка в подборе руководителя и специалистов для рабочей (проектной) команды, а следствием этого стало неисполнение либо неэффективное исполнение принятых решений. Кроме того, клиентом четко не были определены границы их полномочий и обязанности.

    Учитывая  выявленные при анализе бизнес- процессов  в консалтинговой фирме  недостатки в организации консалтинговой деятельности автором предлагается ряд мер, позволяющих с одной стороны повысить эффективность происходящих в организации бизнес-процессов, а  с другой снизить риск срыва проектов и, соответственно, потерь финансовых и временных ресурсов.

      Консалтинговой фирме «Консалтинг-Центр»,   для   обеспечения  более    эффективной   работы   необходимо:

1. Активнее  использовать в организации документооборота  современные IT- технологии. Для этого необходимо внедрить на фирме программный комплекс на базе программного продукта 1 С: « Предприятие 8.0» .Реализация данного предложения позволит решить следующие задачи:

• существенное  сокращение  бумажного документооборота;
• обработка данных об операциях, производимых фирмой;
• создание периодических контрольных отчетов о состоянии дел в фирме;
• получение ответов на всевозможные текущие запросы и оформление их в виде бумажных документов или отчетов.

2. Разработать  систему материального стимулирования персонала для минимизации текучки кадров в компании. Создание эффективной системы материального стимулирования персонала позволит значительно мотивировать большую часть консультантов, работающих в фирме, особенно имеющих небольшой стаж и опыт работы.

3. Для   минимизации срывов в исполнении  контрактов менеджменту фирмы  , при подготовке контрактов необходимо уделять максимальное внимание решению следующих проблем в организационной работе с фирмой –клиентом:               

    1. Перед принятием решения о заключении контракта необходимо убедиться , что  руководство компании-клиента :

        –  точно определилось с предполагаемыми масштабом и глубиной изменений;

        –  настроилось на то, что проект не даст мгновенного эффекта;

        – морально подготовлено к последовательному и решительному проведению изменений, невзирая на усиливающееся сопротивление со стороны сотрудников. Иначе проект можно не начинать.

    2. Необходима детальная проработка контракта с фирмой- клиентом. Особенно следует обратить внимание на следующие моменты:

        – полный и, желательно, развернутый  перечень мероприятий, поделенный  на соответствующие этапы; 

        – максимальные сроки реализации  проекта (желательно составление  календарного плана – диаграммы  Ганта), условия и порядок их коррекции;

        – способы оценки труда консультантов  (или цена контракта), а также  условия и размеры превышения  стоимости проекта; 

        – порядок взаимодействия с  консультантами, включая: порядок  и условия предоставления отчетов, их обсуждения;

        – порядок образования проектной  команды (группы), ее компетенция; 

        – способ оценки результатов,  конечная цель проекта, желательно  подлежащая качественному либо  количественному измерению; 

        – количественные или качественные результаты проекта (эффект, который будет получен от него).

      Чем более детально будет проработан  контракт ,тем менее риски в  его срыве.

    3. Необходимым условием успешности проекта является доверие мнению консультантов при реализации проекта. Иначе проект во многом обречен.

    4. Необходимо добиваться обязательного согласования с консультационной группой состава  группы сотрудников, которые будут отвечать за реализацию проекта совместно с консалтинговой фирмой и входить в состав проектной команды (группы). Основными качествами их должны быть : позитивное восприятие нового, независимость мнения, умение конструктивно обсуждать проблемные вопросы, отсутствие личных интересов, несовместимых с целями проекта

    5. Рассмотрение только конструктивных  предложений со стороны критикующих проект сотрудников, отказ в приеме неграмотно обоснованных доводов и прием только письменно оформленных встречных предложений и персональных оценок реализации проекта.

 

                                       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В России зарождение консалтинга началось в советский период, примерно, в 80-е  гг., а профессиональное развитие консалтинговых услуг, началось в начале 90-х гг., в это время появляются зарубежные консалтинговые фирмы, и начинается активный рост консалтингового  рынка. Российский консалтинг в 90-е года был, слаб и развивался не уверенно с периодическими циклами подъёма и спада, в это время, он был «непрофессиональным». Предприниматели в большинстве своем случаев уверенно считали себя слишком компетентными в любых вопросах, чтобы обращаться в специализированные консалтинговые агентства и платить деньги за «непонятные услуги». Сегодня ситуация на российском рынке совершенно иная, чем в период 90-х гг. Картина бизнеса стала более цивилизованной, и консалтинговые услуги отвоевали себе значительный кусок на российской рынке – объемом в более 2 млрд. долларов, и эта цифра на данном этапе растет. На данный момент во время финансового кризиса, впервые за десятилетие рынок консалтинга сократился как в номинальном, так и в реальном выражении. Тем не менее, самые мрачные прогнозы участников рынка в 2009 году не оправдались.

     Инфраструктура  российского рынка управленческого консультирования имеет свои особенности, характеризующиеся, во-первых, большой структурной концентрацией, проявляющейся в том, что около двух третей рынка приходится на компании зарубежного происхождения; во-вторых, значительной территориальной концентрацией: большая часть консалтинговых компаний, находится в Москве, а их доля в совокупной выручке составляет 82%.

     В целом можно сделать вывод, что  российский рынок управленческого консультирования находится на этапе становления. Развитие данного рынка предполагает создание гибкого рыночного механизма, когда предложение сможет адекватно и оперативно реагировать на изменения спроса, а также само изменять структуру спроса, поднимая планку потребностей. В целях дальнейшего эффективного развития управленческого консультирования в России необходимо, прежде всего, создать прочную нормативно-правовую базу, регулирующую все стороны взаимоотношений консалтинговой компании и клиента и обеспечивающую в первую очередь его надежную правовую защищенность. Проведенный анализ практики управленческого консультирования консалтинговой фирмы « Консалтинг-Центр», работающей на консалтинговом рынке уже более 15 лет, показал следующее. За это время компания успела пережить период становления и бурного роста и перешла в фазу стабильного развития. Фирма успешно работает в сфере управленческого консалтинга и занимает существенную нишу в  предоставлении данного вида на рынке Центрально -Черноземного региона. Проблемы становления фирмы во многом типичны для становления российского управленческого консалтинга.

. Анализ бизнес –процессов  в консалтинговой фирме дает основания отметить некоторые недостатки.

       Во-первых, большую часть в делопроизводстве фирмы по-прежнему составляет бумажный документооборот.

     Во-вторых, в фирме достаточно высока текучесть  кадров. В среднем она составляет более 18% в год. Главные причины -низкий уровень оплаты труда, уравниловка в оценке вклада консультантов в реализованный проект,   большое количество бумажной отчетности, отчасти, разъездной характер работы.

     В-третьих, ряд перспективных проектов за последние два года потерпели неудачу, причинами которых были просчеты менеджмента фирмы.

        Для достижения положительных  результатов в обостряющейся  конкурентной борьбе  на рынке  консалтинговых услуг фирме,   для   обеспечения  более    эффективной   работы   необходимо:

    -активнее использовать в организации  документооборота  современные IT- технологии:

    - разработать  систему материального  стимулирования персонала для  минимизации текучки кадров в  компании. 

    - для  минимизации срывов в  исполнении контрактов менеджменту фирмы , при подготовке контрактов необходимо уделять максимальное внимание решению всего комплекса проблем в организационной работе с фирмой –клиентом .  

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Список  используемой литературы 

   1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. 17-Модульная программа для: менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 17. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 240с.

   2. Блинов А.О., Бутырин Е.В., Добренькова  Г.Н. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 192 с.

     3.  Блок П. Безупречный консалтинг. – СПб: Питер, 2007. – 304с.

     4.  Васильев Г.А., Деева Е.М. Управленческое консультирование. Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2004. – 255с.

   5. Вельтман М., Маршев В.И, Посадский А.П.  Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы: Практическое пособие. - М., 2007. - 144 с.