История менеджмент-консалтинга в России

   Первоначально западные консалтинговые фирмы в  основном помогали освоиться на российском рынке западным же компаниям, но тем самым подавали пример и российским предпринимателям. К тому же последним довольно часто требовалось учитывать стандарты западной бухгалтерии, в связи с чем, постепенно стал формироваться спрос на услуги консультантов в юридической и налоговой сферах.

   Первоначальным  мотивом прихода лидеров мирового консалтинга было, как правило, обычное следование за своими транснациональными клиентами, которые остро нуждались в квалифицированных советах в чрезвычайно запутанных и быстро меняющихся условиях постсоветской переходной экономики. Поскольку большая часть консультационных проектов финансировалась за счет кредитов международных организаций и иностранных фондов или безвозмездных грантов, выделявшихся Западом на развитие консалтингового бизнеса в России, то это в значительной мере определяло спрос на услуги консультантов. Преобладание подобного рода некоммерческих проектов, финансируемых из тех или иных бюджетных источников, явилось одной из специфических характеристик начального периода формирования российского рынка консультационных услуг.

   Значительная  часть выполнявшихся в это (время  проектов была направлена на институциональное развитие инфраструктуры рыночных отношений, включая массовую приватизацию, формирование основ фондового рынка и биржевой торговли, создание механизмов поддержки малого бизнеса. Однако другая их часть, связанная в основном с постприватизационной реструктуризацией, позволила малому числу российских компаний получить временный, практически бесплатный доступ к услугам лидеров мирового консалтинга в условиях, когда их собственные финансовые возможности этого явно не позволяли.

   Таким образом, важнейшей особенностью начального периода развития российского рынка управленческого консультирования являлось практически полное доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм. Возникавшие в то время отечественные консалтинговые структуры не могли составить им какой-либо конкуренции. Однако воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным, поскольку большинство потенциальных российских клиентов на первых порах было явно не готово адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов.

   Уже к середине 1990-х гг. на российском рынке работали сотни отечественных  консультационных компаний. Наиболее крупные из них по численности  персонала были вполне сопоставимы  с представительствами международных консалтинговых сетей. Однако кризис 1998 г. негативно сказался на всех без исключения участниках консультационного рынка, как отечественных, так и иностранных. Вместе с тем, несмотря на колоссальное сужение консалтингового рынка, основные его участники в целом сохранили свои позиции. Отечественные компании использовали в качестве средства выживания значительное снижение накладных расходов и ставок профессионального вознаграждения. Западные же консалтинговые структуры, в том числе и лидеры мирового консалтинга (McKinsey, Bain, Boston Consulting Group, Arthur D. Little), предпочли либо вообще закрыть свои представительства, либо свести свое присутствие к минимуму. В гораздо лучшей ситуации были фирмы, принадлежащие к «большой пятерке».

   Резкое  падение в посткризисный период оборотов российских компаний заставило  их попытаться понять систему управления, чтобы выяснить возможности компании в кризисной ситуации. Российские предприниматели стали обращаться за помощью к специалистам-консультантам не только в области юридических и налоговых услуг, но и в области управленческого и бизнес-консультирования. В результате доходы консалтинговых фирм увеличились. После полугодового посткризисного затишья в начале 1999 г. начался бум на услуги консультантов. Так, например, за период с 1998 по 2000 г. доля доходов Pricewaterhouse Coopers от выполнения коммерческих проектов увеличилась в 9 раз. Произошло это в основном за счет проектов по внедрению систем управления предприятием и стратегических преобразований. А доля доходов от управленческого консалтинга в общем объеме доходов Pricewaterhouse Coopers увеличилась в 1,6 раза[9,с.113]. Аналогичную динамику демонстрируют и другие консалтинговые компании, работающие в России.

   В связи с экономическим ростом в России появился реальный, а не простимулированный западными инъекциями спрос на управленческий консалтинг. Доходы международных консалтинговых фирм в России резко подскочили. По итогам 1999 г. совокупная выручка консалтинговых фирм на российском рынке составила 90 млн. долл[9,с.144].

     В течение 2000 г. объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%. Все больше становилось и специалистов-консультантов. За год количество их в компаниях — участниках рейтинга журнала «Эксперт» выросло на 42%. Объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составил в 2000 г. порядка 100 млн. долл[9,с.144].

   В самом общем виде можно отметить, что на российском рынке сложилось несколько направлений управленческого консалтинга: в области совершенствования организационных структур, создания мотивационных систем управления персоналом, эффективного управления продажами, кадрового потенциала и формирования организационной культуры, стратегического и операционного планирования, финансового менеджмента и бюджетирования. Помимо управленческого консалтинга, сосредоточенного на системе управления организацией, развиваются и другие виды консалтинга - кадровый, юридический, налоговый, информационный. Характерной особенностью большинства крупных российских консалтинговых компаний является то, что они работают в нескольких направлениях - корпоративные финансы, управление, инвестирование, информационные технологии. 

   1. 2.Становление российского управленческого консультирования 

   По  мнению А.П. Посадского, существующую в настоящее время классификацию консалтинговых структур России можно представить следующим образом [20,с.213].

   1. Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Будучи достаточно компетентными в своей области, они выступают, как правило, квалифицированными экспертами в отдельных областях консультирования, специализируются на тренингах и обучении, процессном и психологическом консультировании.

      2. Малые фирмы, ориентированные на процессное консультирование, и процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба. Руководители фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях, однако теперь больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития.  Как малых, так и фирм среднего масштаба в России довольно мало.

   3.Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). В основном эти фирмы работают на местные органы управления,   банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм.

   4. Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

   5.Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур — это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т.д.  Скудость бюджета заставляет эти структуры постепенно выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свои экспертные знания. При высоком качестве услуг им трудно получить адекватную оплату своим консультациям.

   6. Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России большое число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и др.). Консультирование в этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании. Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые.

   7. Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80 — начале 90-х гг. XX в. ряд крупнейших западных консалтинговых и  аудиторско - консалтинговых фирм начали свою деятельность в России.  Их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов, из которых, как правило, подавляющее большинство - граждане России. Эти 
фирмы начинают испытывать серьезную конкуренцию со стороны 
чисто российских фирм.

   8.Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных фирмах, а затем организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и  международных стандартов качества консультационных  услуг.

   Эти структурные элементы имеют разное организационное оформление, однако специалисты отмечают тенденцию к их укрупнению вследствие вытеснения с рынка мелких и средних фирм более сильными конкурентами либо слияния их в более крупные компании.

   Сложность решения вопросов развития управленческого консалтинга в России приводит к возникновению новых интеграционных форм, одной из которых являются многопрофильные консалтинговые центры (МКЦ), предназначенные для качественной и оперативной диагностики, решения организационных, производственно-экономических, финансовых, социальных проблем, подготовки научно-методических рекомендаций, экспертиз и проектов развития предприятий [18,с.68].

   В зависимости от места на рынке  различают три типа консалтинговых компаний. К первому относятся фирмы, которые с момента их создания активно лоббируются и обслуживают определенных платежеспособных клиентов. Они специализируются на решении проблем нескольких крупных клиентов (как правило, естественных монополистов), работают по расценкам зарубежных компаний и практически не развиваются за пределами этого сегмента. Консалтинговые компании второго типа создаются крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работают на нескольких корпоративных клиентов. Третий тип — независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленными предприятиями среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе.

   Как полагает С.О. Тимаков, рынок услуг по управленческому консультированию в нашей стране созревал очень неравномерно как по темпам, так и по регионам. Он отмечает четыре основные стадии формирования консалтингового рынка( таб.1) [22,с.81].

                                                                                                                   Таблица 1

                      Стадии формирования консалтингового рынка 

   Как видно из таблицы 1 на последних двух стадиях появляется квалифицированный спрос на консультационные услуги. Клиент уже понимает, чего нужно ждать от консультанта, а чего от него ожидать не следует. Но и сама консультационная среда тоже предпочитает разные виды спроса.

   Исследователи отмечают, что до самого последнего времени рынок консалтинга в  России был малопредсказуемым, а  деятельность самих консультационных компаний - импульсивной. Бурный рост сопровождался присущими ему болезнями и противоречиями. Как отмечает М.Иванов[10], в начале первого десятилетия 21 века появились признаки, присущие сформированному рынку. Впервые при заметном росте общего объема рынка услуг (на 60%) его структура изменилась незначительно, хотя список участников рейтинга обновился почти наполовину. Другим объективным симптомом взросления рынка стал дефицит профессиональных кадров, так как спрос предъявляется на специалистов, владеющих специальными методиками и имеющих опыт работы. Вопрос дефицита квалифицированных специалистов является актуальным не только для промышленных предприятий и сфер народного хозяйства, но и для самих консультантов. Каждая консалтинговая компания решает эту проблему по-своему, черпая человеческие ресурсы из разных источников, среди которых основными являются сформировавшийся рынок труда и хэдхантинг (охота за головой, head hunting) в сочетании с подготовкой новых кадров. Сложившаяся на консалтинговом рынке тенденция ухода квалифицированного консультанта в компанию клиента имеет как отрицательные, так и положительные стороны. Если утечка кадров не превышает разумных пределов, то это естественный процесс, у которого больше плюсов, чем минусов. Уход консультанта к заказчику — это хороший знак для консалтинговой компании.