История менеджмент-консалтинга в России

   Что касается субъективных свидетельств вступления рынка в зрелую фазу, то достаточно проанализировать изменения в отношении  клиентов к своим консультантам. При снижении темпов роста объемных макроэкономических показателей темп роста рынка консалтинговых услуг заметно увеличился. Иными словами, доверие к консультантам растет: клиенты почувствовали ценность консалтинга и стали относиться к нему как к локомотиву, способному тянуть компанию в условиях замедления общеэкономического роста. Все эти факторы заставили консультантов, наконец, ощутить себя профессионалами своего дела и начать качественные преобразования внутри своих компаний.

   Таким образом, помимо наметившегося динамичного  роста в первое десятилетие 21 века, в российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые, как отмечал А.П.Посадский [5,с.66], явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран.

   Во-первых, основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки. Клиентура иностранного происхождения с точки зрения совокупной выручки не является доминирующей даже для российских отделений лидеров мирового консалтинга, хотя с позиции их глобальной стратегии значимость обслуживания таких клиентов нередко оказывается очень высокой.

   Во-вторых, рядом с «иностранным сектором»  российской консалтинговой индустрии  стремительно вырос достаточно мощный и динамичный сектор отечественных консультационных компаний, контролирующих уже примерно треть российского рынка и по некоторым направлениям весьма успешно конкурирующих с транснациональными гигантами. Хотя, конечно, трудно ожидать, что в ближайшем будущем пальма первенства на консалтинговом рынке России перейдет к отечественным фирмам.

     В-третьих, продуктовая структура  российского консалтингового рынка  также явно начала приближаться  к параметрам рынков развитых стран. Если еще в первые годы десятилетия явно доминировали продукты операционного консалтинга, в основном связанные с налаживанием тех или иных аспектов финансового менеджмента, то к концу десятилетия на рынке широко представлены все основные направления управленческого консультирования, включая стратегический и информационно-системный консалтинг и даже консалтинг в области электронного бизнеса. Наиболее показательным в этом отношении является значительный рост удельного веса услуг в области информационных технологий, обеспечивающих уже почти половину всей выручки от управленческого консультирования только российских фирм. При этом определяющую роль начинают играть услуги по внедрению интегрированных информационных систем.

   Наконец, в-четвертых, российский консалтинговый рынок быстро приближается к рынкам развитых стран и по ценовым параметрам. Это означает, что в восприятии консалтинговых услуг у российских хозяйственных руководителей произошел важный сдвиг. Хотя средняя ставка по 20 ведущим российским консультационным фирмам составляла по итогам 2008 г. всего 32 долл. в час, наиболее крупные из них (такие, как IBS, «Юникон», «Никойл», «Центр Инвест») вплотную приблизились к нижней границе среднемирового уровня[26,с.77].

   Компания  «ФинЭскорт» в конце 2008г. провела исследование российского рынка консультационных услуг. Цель исследования - дать прогноз дальнейшего развития российского консалтинга в условиях острой борьбы за клиента с западными конкурентами. Вот выводы, полученные компанией [18,с.156]:

   1. Российский заказчик редко имеет потребность в длительном и комплексном, сопровождении своей деятельности. Это объясняется в первую очередь дефицитом средств, которые позволяли бы всерьез заниматься инновационным менеджментом. К нему обращаются лишь в экстренных случаях.

   2. Все относительно крупные консалтинговые компании выросли на солидном клиенте, работа с которым позволила привлечь 
многочисленный персонал, внедрять технологии, стандарты.

   3. Еще одна особенность рынка российского консалтинга - это разнообразие стандартов консалтинговой деятельности. Периодически возникают проекты, требующие кратковременной мобилизации значительных кадровых ресурсов.     Возникла практика создания «временных творческих коллективов», которые формируются из «свободных специалистов».

   Все это дает повод предположить, что  в перспективе на рынке будут существовать два типа относительно больших отечественных компаний: во-первых, компании, выросшие на «большом клиенте»; во-вторых, мобильные «фирмы-диспетчеры», способные собирать команду.

   Преимущества  российских специалистов перед зарубежными «компаниями-акулами»:

   1.Российские специалисты владеют рядом уникальных консалтиновых технологий (ОДИ -  организационно-деятельностные игры; ТРИЗ - теория решения изобретательских задач). Западные же аналоги интегральных технологий не позволяют добиться сопоставимых результатов.

   2.Россияне освоили и творчески ассимилировали зарубежные методики, т.е. «бьют конкурента» его же оружием.

   Генеральный директор «ФинЭскорта» А. Тихоновский  считает[13,93], что российские компании могут иметь преимущества на специальных сегментах рынка,  требующих государственного регулирования, доверительных отношений и глубокого понимания российской экономики. Например, рынок банкротств в целях реструктуризации и реорганизации предприятий - применение этой практики требует государственного контроля, для контроля же нужна стратегия реструктуризации.

   Отличительной особенностью большинства отечественных  консалтинговых компаний является то, что они не позиционируют себя на рынке, развиваясь одновременно в  нескольких направлениях. Такая всеядность часто вызывает сомнения в профессионализме и качестве услуг. Дело в том, что в международной практике четко прослеживается приверженность фирм определенной сфере деятельности, позволяющая выделить функционально ориентированные компании (по планированию, оценке и стимулированию труда и т.д.); фирмы, действующие в пределах какой-либо отрасли; компании, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями; «фабрики мысли», предлагающие новые креативные подходы к решению проблем, и др.

   В своем развитии участники рынка  консультационных услуг сталкиваются с трудностями, связанными с уровнем  профессионализма российских консультантов и восприятием консультантов фирмами. Большое количество низкопрофессиональных консультантов формирует у многих негативное отношение к консалтингу в целом. Кроме того, поскольку консалтинг как вид услуг имеет довольно таки короткую историю в России, многие руководители компаний испытывают недоверие к консультантам, боясь, что через них сведения о компании попадут в руки конкурентов, и не осознают, что полученная от консультантов информация может стать стратегическим ресурсом компании.

   Современный российский рынок управленческого консультирования представлен несколькими группами внешних консультантов по управлению (таб.2)[5,с.108]:

   Таблица 2

   Классификация компаний на рынке консалтинговых услуг

   ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В  РОССИИ

   2.1. Проблемы и перспективы развития  рынка управленческого консалтинга в России 

   Анализируя  наиболее серьезные проблемы в развитии российского управленческого консалтинга, Г.И. Маринко [18,с.254] отмечает следующее:

   -  многие консультанты по управлению не имеют специального образования, что отрицательно сказывается на качестве оказываемых ими услуг;

   - некоторые недобросовестные консультанты вводят своих клиентов в заблуждение, пользуясь их управленческой наивностью и заключая с ними контракты на заведомо невыполнимые работы под обещание невиданных успехов;

   - ряд консалтинговых фирм продают уже отработанный универсальный стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика;

   - консалтинговые компании фактически не несут ответственности за свои рекомендации, их взаимоотношения с клиентами нередко определяются расплывчатыми условиями контракта. Остаются неразработанными правовые основы взаимоотношений сторон - их права, обязанности, ответственность, порядок расчетов и т.д., при этом в случае возникновения спорой 
незащищенной оказывается клиентская сторона;

   - вследствие сложившихся стереотипов мышления обращение к консультанту по управленческим вопросам считается признаком несостоятельности руководителя, его низкой профессиональной квалификации, неумения справляться со своими обязанностями. Преодолеть этот психологический барьер бывает крайне трудно;

   - продукт управленческого консультирования, т.е. совет, который дают клиенту, неосязаем, его трудно измерить и оценить. Мнение консультанта о его реальной ценности обычно не совпадает с точкой зрения клиента. Поэтому, предлагая свои услуги на рынке, консультант фактически продает 
клиенту только обещание помочь удовлетворить его потребности, при этом сам клиент лишен реальной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден лишь надеяться на получение желаемого результата;

    -  критерии оценки, система учета затрат и механизм обоснования оплаты услуг консалтинговых фирм до сих пор не разработаны. Сегодня расценки отечественных компаний приближены к западным (от 500 до 2 тыс. долл. за день работы в зависимости от опыта, возраста и рейтинга), хотя условия 
деятельности и возможности большинства российских предприятий несопоставимы с существующими за рубежом. Пока же консалтинговый «продукт» совершенно недоступен для тех, кто нуждается в нем в первую очередь. Предприятия, находящиеся на грани выживания, не могут позволить себе обратиться к услугам консультантов;

   -  растущему интересу к проблемам управленческого консультирования не соответствует предложение на книжном рынке специальной литературы, подготовленной на высоком профессиональном уровне. Среди изданий последних лет преобладают многочисленные переводные пособия зарубежных авторов, раскрывающие секреты процветания и создания преуспевающе 
го бизнеса, которые мало пригодны для отечественного пользователя, а также вторящие им руководства российских авторов, имеющие невысокую практическую ценность;

   - консалтинговые технологии развиваются в основном односторонне - в направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их предупреждения. Это формирует управленческое консультирование по типу «пожарной команды» или скорой помощи», хотя очевидно, что для поддержания здоровья гораздо важнее и дешевле профилактика заболевания, 
чем лечение и реабилитация.

   Большинство иностранных экспертов и консультантов, а также некоторые отечественные  специалисты-«западники» не учитывают в своих рекомендациях особенностей российской экономики во многом из-за непонимания или игнорирования национального менталитета. Такие советники, предлагая свои рецепты построения новой экономической модели для России, не учитывают необходимости адаптации мирового опыта к российским условиям. Имеется немало примеров, когда крупные компании - признанные лидеры управленческого консультирования, используя рекомендации западных фирм для отечественных предприятий, не получили ожидаемого эффекта или даже приходили к негативному результату. Поэтому в управленческом консультировании необходимо, на наш взгляд, опираться на положение, что Россия представляет собой особый мир с присущими только ей историческими, социально-культурными, экономическими, национальными, геополитическими и другими характеристиками.

   Анализ негативных тенденций в контексте сегодняшних экономических проблем позволяет выявить ряд противоречий в развитии российского управленческого консалтинга[18,c.79].

   Во-первых, это проблема «двойного» качества — качества продукта консалтинга и профессионализма самого консультанта. Ее решение возможно только через создание профессионального общественного института сертификации.

   Во-вторых, оказание помощи «богатым», а не «бедным» вследствие дороговизны консалтинговых услуг. Между тем крупные компании за рубежом в последние годы стали вводить у себя штатных консультантов вместо приглашенных со стороны, что имеет свои преимущества. К услугам внешних консультантов все чаще прибегают малые и средние фирмы, которые не могут содержать их в штате, но такие услуги по цене вполне доступны для них.