История менеджмент-консалтинга в России

    За  годы работы фирмы помощь в организации  процесса управления и развития получили 43 промышленных предприятия области, 22 страховые компании России, 61 коммерческих фирм, 18 государственных и муниципальных предприятий. Кроме того, более 2600 тысяч управленцев первого, второго уровня и около 4800 специалистов предприятий, учреждений и организаций Центрального Черноземья получили практическую профессиональную поддержку[27].

           Тренинг консультантов "Consultant coaching". "Consultant coaching"- "Тренинг консультантов" -программа тренировки консультантов по управлению. Программа работает с 2005 года. Программа предназначена:

            - консультантам по управлению соседних регионов;

            - консультантам по управлению  Воронежской области;

            - внутренним консультантам фирм, то есть тем лицам, кому первый  руководитель (Совет директоров, владелец) частично делегировал ответственность по вопросам управления, либо советуется по вопросам организации работ, принятия решений. Иногда такой сотрудник имеет должность: ответственный за внутренние коммуникации, связь с внешней средой, зам. директора по работе с кадрами .

    Программа проводится по следующей  технологии- в год проходит два выпуска .Осенне-зимняя программа в ноябре-январе, весенняя в апреле -июне. 

             Тренинг управленцев Программа предназначена:

• для руководителей  отделов, служб, цехов заводов, производств ;
• для руководителей организаций среднего и малого бизнеса ;
• для частных предпринимателей ;
• для желающих изменить свою жизнь к лучшему, получать большую прибыль и научиться общаться с клиентами, сотрудниками ;

    Фирмой  разработаны следующие тренинги[27]:

1. Стили управления.
2. Как разработать стратегию фирмы.
3. Маркетинг. Структура маркетинга.
4. Делегирование ответственности.
5. Мотивация персонала к исполнению своих обязанностей.
6. Стили управления.
7. Корпоративная и организационная культура.

    Программа «Тренинг управленцев» - один из наиболее эффективных способов практической подготовки управленческого персонала высшего и среднего звена для решения тех вопросов и задач, которые возникают на любой стадии процесса управления и организационного развития фирмы, предприятия, компании.

    Рассматривая  организацию как единую систему, консультанты по процессу управления и организационному развитию в ходе работы дают участникам программы  свое представление о тех проблемах, законах, процессах, которые идут как  внутри, так и вовне организации. Этот беспристрастный независимый взгляд со стороны позволяет самому руководителю и его управленцам наиболее лучшим образом понять, что происходит в организации, на какой стадии развития находится бизнес, какие законы управления действуют на данный момент, и как использовать силу этих законов для достижения своих целей.

    При этом работа консультантов построена  таким образом, что участники  самостоятельно используют приемы, методы, инструменты управления в последующей  повседневной деятельности. Они начинают совершенно по-другому управлять, становятся грамотными менеджерами, которым можно доверять выполнение более сложных и масштабных задач, направленных на достижение высокой прибыльности, стабильности и конкурентоспособности организации.

    Одной из наиболее  пользующихся спросом клиентов является программа : «Современные технологии делового общения и переговоров» (60 ч). Программа постоянно действующая, потоки формируются каждые два месяца.

    Целью программы является подготовка специалистов к профессиональному ведению переговоров с клиентом или партнером любого уровня и подготовка к эффективным личным продажам.

    Форма осуществления программы: эффективный  тренинг под видеоконтролем.

    Программа состоит их 3-х 20-часовых блоков с  перерывом 2-4 недели.                               

    Мастер-классы. Консалтинговая фирма «Консалтинг–Центр» является своеобразным центром инновационного опыта в различных аспектах управления. В этом качестве она выступает центром притяжения высококлассных специалистов из разных бизнес-единиц.

    Мастер-класс - форма систематизированного обмена опытом. На наших мастер-классах  успешные специалисты показывают свою профессиональную "кухню" и делятся  наработанными Ноу-хау.

    Цель  мастер-класса - обмен профессиональным опытом.

    Мастер-класс позволяет осознать, систематизировать, и растиражировать те управленческие инструменты и методики, которые доказали эффективность на практике.

    Повысить  квалификацию специалистов. Консалтинговая фирма  с помощью мастер-классов  стремится восполнить потребность специалистов в профессиональной поддержке, в подпитке инновационными методиками и практическими инструментами, способными обеспечить эффективную работу организаций.

    Участники (8-10 человек):

    На  мастер-класс приглашаются, с одной  стороны, высококлассные специалисты, которые обладают значительными практическими достижениями и авторитетом ("мастера", ведущие мастер-класс).

    С другой стороны, приглашаются новички  и специалисты, заинтересованные в  росте своего профессионализма, в  обновлении своего опыта, в освоении эффективных практических инструментов в короткий срок.

    Техническое консультирование. Технические управленцы предприятий обращаются к нормативному консультированию, например, к организационно-техническому при установке нового оборудования и др. За пятнадцатилетний  опыт работы на рынке менеджмент-консалтинга фирма знакома с массой проблем предприятий-производителей в вопросах управления. Таким образом, фирмой  аккумулированы знания с одной стороны технических способностей производителей, с другой стороны технических нужд производителей. Консультирование ориентировано на расширение потенциальных возможностей у управленцев, они становятся восприимчивы к информации и способны самостоятельно применять ее в рабочей ситуации. Эффективность технического консультирования заключается в следующем[27]:

1. Технические специалисты предприятия способны эффективно и быстро самостоятельно получить результат, применив полученные рекомендации в дальнейшем произвести нужные изменения.
2. Ценностью консультирования является получение техническими специалистами знаний для принятия управленческих решений.

    Работа  технического консультанта заключается  в предоставлении информации:

• о возможности размещения производства комплектующих, необходимых «Заказчику», на предприятиях-лидерах в данной области деятельности;
• о возможности размещения сторонних заказов на не полностью используемых технологических мощностях «Заказчика»;
• о проведении целевого поиска технических и технологических разработок по заявленным «Заказчиком» темам.

       Проведенный анализ практики управленческого консультирования консалтинговой фирмы « Консалтинг-Центр», работающей на консалтинговом рынке уже более 15 лет, показал следующее:

     1. За это время компания успела пережить период становления и бурного роста и перешла в фазу стабильного развития. Фирма успешно работает в сфере управленческого консалтинга и занимает существенную нишу в предоставлении данного вида на рынке Центрально -Черноземного региона. Уровень доходов фирмы за период 2001-2009г.г. вырос с 7,8 млн. рублей до 41,3 млн.руб. , то есть в 5,3 раза.                                     

2. Залогом стабильного успеха ООО «Консалтинг-Центр»  на рынке консалтинга является следующее:

    во-первых, умение вовлечь в бизнес клиента, уникальные и многократно обкатанные на практике методики, опора на опыт и здравый смысл;

    во-вторых, большинство сотрудников  компании - уже имеют опыт работы в собственном бизнесе. Это позволяет консультантам фирмы понимать собственников компаний, говорить с ними на одном языке;

    в-третьих, в  компании существует жесткая система контроля качества проектов. Благодаря этому,  клиенты всегда получают требуемые результаты точно в установленные сроки.

3. Большой опыт работы фирмы в сфере консалтинговых услуг привел к пониманию, что оптимальной численностью для среднего предприятия по оказанию данных услуг является численность персонала от 30-до 40 высокопрофессиональных консультантов. На фирме категорически не приемлют модель «консалтингового супермаркета», характерную для большинства крупных фирм в этом бизнесе[27].

      В тоже время, анализ бизнес- процессов  в консалтинговой фирме дает основания отметить некоторые недостатки в организации консалтинговой деятельности .

  Во-первых, большую часть в делопроизводстве фирмы по-прежнему составляет бумажный документооборот. Основными недостатками бумажного документооборота являются:

     - сложность организации эффективного контроля и отчетности;

     -трудности отслеживания движения документа на всех этапах его жизненного цикла;

     -длительность сроков подготовки и согласования документов;

     -медленный поиск документов;

     - сложность организации документооборота, если с одними и теми же документами одновременно работает несколько пользователей;

     -трудоемкость получения сводных отчетов и журналов.

   Во-вторых, в фирме достаточно высока текучесть кадров. В среднем она составляет более 18% в год. Главные причины -низкий уровень оплаты труда, уравниловка в оценке вклада консультантов в реализованный проект, большое количество бумажной отчетности, отчасти, разъездной характер работы.

   В-третьих, ряд перспективных проектов за последние два года потерпели неудачу. Сюда можно отнести следующие контракты:

    - контракт  с ООО «Торговый Дом « Айсберг» по проведению структурно - функциональной реорганизации персонала;

    -   контракт с ЗАО « ДСК-4» по поиску ресурсов развития организации;

    - контракт с ООО «Завод СОМ» по разработке стратегии развития предприятия;

    - контракт с Группой компаний "Павловский гранит" по повышению эффективности взаимодействия структурных подразделений.

    Анализ  показывает, что неудачи с данными  проектами произошли в вследствие следующих причин:

    1.  Из-за конфликта и несогласованности, возникающих вследствие плохой проработки контракта между консалтинговой фирмой и клиентом- ООО «Торговый Дом «Айсберг» , когда на стадии реализации проекта, проявились все спорные моменты соглашения, разное понимание (трактовка) его пунктов. Сюда же следует отнести отсутствие компромисса по вопросам компенсации расходов консультантов, возникших по вине клиента и не учтенных в контракте.

    2. Завышенные требования, предъявляемые  к результатам работы консультантов,  со стороны руководства фирмы-клиента в лице ЗАО « ДСК-4», что привело к разочарованию клиента и, как следствие, прекращению проекта.

    Ожидать (особенно от сложного проекта) мгновенной отдачи не следует. Наступление изменений, как их потенциальные масштабы, должно прогнозироваться, для чего иногда производятся специальные расчеты. Форсировать события зачастую нежелательно: следует помнить, что чем интенсивней планируемые преобразования, тем сложнее предсказать и предотвратить возможные недочеты при их реализации. Все эти важные моменты были плохо проработаны с клиентами